工作职责的相关内容梳理目前企业内部的职位体系建立，包括职位设计与职位分析中有两个方面的重要性权重很高。一是职位设计的事宜，这和公司的战略及组织结构和业务流程有密切的关系;二是职位分析中的职责梳理的工作，该项工作占据职位分析中 80%的重要性。前期的管理实践中，我们会花费大量的时间和精力进行工作分析的工作，并通过职位说明书的形式输出成果。但现实的情况是，工作分析中的其它 W 和 H，受制于企业战略不清、结构不合理以及人为因素的影响，会频繁的发生变化，从而造成维护职位说明书的时间和本钱加大。举个例子，例如，工作分析中涉及到的为什么要做，涉及到流程和战略规划的需要，而事实上，这些都已存在任职者的头脑中，是任职者天天都在进行的工作，所以这不需要特别的通过一套方法和工具将这个问题说明白;再例如，工作分析中涉及的谁来做，是关于从事该项工作的人员的任职要求。这个工作本身就涉及到、技能及胜任素养等内容，是一个较为宽广的概念，也即是当今业界正在进行的任职资格体系建立的工作中需要涉及的内容;还有，例如工作分析中涉及到的如何做的问题，那么会涉及到工作中的活动程序和流程、工具和机械设备等等，这又是如何梳理工作流程的事宜。因而，基于目前中国的企业管理环境，在后期的管理实践中，在帮助企业进行该项工作时，根本上不再进行大动作的岗位分析的工作，也不再进行岗位说明书的编制，而只是进行岗位职责的梳理这个小的环节。假如要进行工作分析中的其它内容，那么需要单独立项，做为公司的一个专题进行。例如，战略梳理，解决的是工作分析中Why 的问题;结构优化，解决是工作分析中的 forWhom 的问题;任职资格体系的建立，解决的是工作分析中 Who 的问题;流程再造，解决的是工作分析中 How 的问题;工作规划与方案，解决的是工作分析中的 When 的问题。而这些工作，全部都是需要花费精力和时间来专门进行的。可见，岗位职责的构建，只是需要解决工作分析中的一个问题，即 What 的问题。构建岗位职责的方法和工具有很多。这么多年的管理实践，结合不同管理学者的管理经验，我给出的方法和工具是具备很强的实操性和有用性的。以一个 500 人的企业、10 个左右的部门、销售规模在 2-5 亿左右的具有一定高科技实力的制造业为例，其构建职责的流程和方法及大致的时间如下步骤输入内容输出组织者/责任人估计时间公司核心业务流程讨论并定位公司各部门关键职能。出现边界的情形，需要召集...
