领导变革：技巧重于风格什么时候才是领导变革的最佳时机？因为惟一不变的是变化，因此答案是：任何时候。不论企业时乖运蹇还是春风得意，变革必然名列工作议程首位。 自然，销售额、市场份额或利润正走下坡的企业更迫切需要变革。 但是，即使经营一切顺利，企业领导者们仍然需要带领企业变革以延续成功或更具体地说，培养下一代领导人。 已经多年保持高成就的企业最需小心谨慎。成功也会带来危险，因为成功会隐藏问题，而问题如果没有及时解决则会在将来制造更大的困难。 然而，三分之二的变革都以失败告终，这也是众所周知的事实。许多管理者因此会问：那么，是何种领导风格驱动了那三分之一成功的变革？ 问题本身就错了。下文三位领导者的经历证明了领导技巧更重于领导风格，尤其在变革时期。 这三位 CEO 的领导风格迥然不同—或好战，或内敛，或温文尔雅，或令人反感。 但他们的相似点比差异更能说明问题。这几位 CEO 领导变革所依赖的是下述技巧：树立愿景，沟通交流，制定远大但可实现的目标，使组织专注于企业基本要素，外向型视角，并确保企业文化适应变革，如果企业文化不适应变革则改革文化。 桑德：改革文化 在旧金山天堂般迷人的丽嘉酒店（Ritz-CarltonHotel），桑德（EdZander）正对着一群金融分析师做一个困难的演讲，而他的听众使得他的演讲难上加难。桑德时任 SunMicrosystems 的 COO。他分析了日益艰难的业务环境，但听众不但没有表示同情，反而向他挑衅。 “你什么时候辞职？”其中一个人问道。 以倔强闻名的桑德回答道：“再有类似的问题我就走人。”几分钟后，他遵守承诺离开了会场。 几个月后，桑德离开了 Sun，接任摩托罗拉 CEO 一职。许多观察者认为，桑德是刚出狼窝，又入虎穴。 当时的摩托罗拉是经营错误的代表。摩托罗拉一度是移动电话市场的领导者并是许多突破性技术例如对讲机、半导体和无线电话的先驱。 但是，摩托罗拉没有能够利用 20 世纪末 21 世纪初快速发展的机会，因此丧失了市场领导的地位。直到 2003 年，摩托罗拉的表现仍然显示它尚未学会正确解读市场：它又一次没有把握住彩屏手机和拍照手机需求上涨的机会。 “三四年前，人们无法相信摩托罗拉会成为一家稳定的企业。”市场分析师格里利（SeanM.Greely）总结道。 2004 年 1 月，桑德接任摩托罗拉 CEO 的第一天结束了。他坐在办公室，感觉到公司此前的败绩以及导致败绩的方方面面的问题向他扑面重压而来。他从阳光明媚...
