浅议施工企业风险管理框架在我国电力建设市场竞争激烈，机制与法规有待进一步健全的情况下，种种不确定因素与复杂的工程系统，使不少施工企业的高层领导不能驾驭工程建设的顺畅进展，安全文明施工紊乱、周期多与大规模重复，风险与事故不断。因而，施工企业管理层不仅要有深厚的对工程系统的认知，丰富宝贵的经验、阅历与敏锐的洞察力，还能构建最小与最有效的战略管理框架，有效控制风险。所以，建立健全相应的管理与运转机制势在必行。首先须确认项目的总体风险，培育在问题和风险出现之前，作出预测、制定预案并实行必要行动的能力。因而，知道当前应该如何做，如何去做，也能满足工程的需要与责任要求，及时把工作与职责分解，向下属、员工交底并合理进行安全投入并分配人力、物力等资源、也能适时进行引导与控制，做出妥当评估与激励。因而要及时进行风险形势的评估，确定项目及其环境的变数，以明确项目的目标、战略、战术以及实现目标的手段与资源，在明确项目的前提和假设时，也要清楚其中未被意识到的风险与隐患。在计划管理中，则应了解导致项目计划中不确定因素的主要致因，做好应急计划，以在风险到来时沉着应对。在项目计划的具体实施中，项目进度与资源情况无法满足项目需要时，应尽量遵守原先预算，又应即时与业主方沟通，使业主了解实情，取得支持，用设计变更来追加预算，也应常常与本企业法人汇报，在主要决策、分包队伍和价格等问题上，取得理解支持，力争比较好的环境和结果;现建设市场的竞争已进入白日化阶段，仅凭现有的国家建设单位的资质优势和优化内部市场，难以应对复杂变化的市场压力。因而战略目标的分解须清楚并针对性强。问题与措施要一一对应，有主次、有轻重缓急。在制定具体风险预防措施时，风险与安全事故隐患的消除一定要落在实处。“三定”(定人、定时间、定项目)战略措施的健全与完善，与讲细、讲实的“精细化管理”应是战略管理问题单项性解决的关键。根据控制论原理，控制系统的复杂性与可靠性不应低于被控制系统。所以，承包商按投标文件承诺的形式建立相应的组织机构，不应当由于项目多，人员少而配备不足，不能控制复杂多变的工程局面。项目工程的战略管理进程有全面性，项目工程构建起业主、监理与施工单位共同的战略管理的理念，构建开放、共享、以及勇于批判的文化氛围与信息共享平台，事故的防范与风险控制才有可靠的保证。企业战略管理的可靠基础是企业的的责任机制。虽然全体员工的权利和职责是直...
