引言为什么是任正非?——探触一个中国企业家的内核华为第一次创业是靠任正非的第一批企业家的个人行为。凭借第一、二代创业者的艰苦奋斗使华为从一家名不见经传的小企业发展到初具规模、在国内外具有较高知名度的企业。这时，华为就结束了初创阶段，进入了第二次创业时期。华为第二次创业的目标是可持续发展，也就是使各项工作与国际接轨。这一阶段主要是淡化企业家的个人氛围，强化职业化管理，把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使之形成一个“场”，以推动和引导企业在正规的轨道上发展。也就是说，华为要将企业发展的推动力，由“点”——企业家个人，发展成“面”——一个领导团队。营造这么一个“场”或“氛围”，是实现上述目的的重要途经。在任正非看来：氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才能影响到大多数人，才能形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是互相抵消。任正非很好的把握了企业发展的脉络，使华为从创业时期的业务增长拉动型，顺利地转变为管理效益驱动型企业。任正非在提升华为管理水平的过程中有两件事情最为关键：制订《华为基本法》和引进西方发达国家跨国企业的先进管理思想和方法。● 传统哲学思想的渗透在华为的激励机制建设方面，任正非主张，既要从成功的项目中发现和培养干部，又要从失败的项目中发现人才。任正非在华为实施分级管理、区别要求的原则。他对各级管理者提出不同的要求，对高层管理者要求以“道”治理公司，达到“无为而治”，即高层管理者要以实现公司的组织目标为己任，通过制订各种制度管理华为，培养干部，而不是在某些具体工作上出人头地、充当个人英雄；基层管理者则应以“法”管理，就是如家法那样严格的执行规章制度，有效监控，铁面无私，身体力行；而中层管理者则实行“儒家”的“中庸”式管理。●谁在影响任正非的思想通过研究任正非的思想发展历程，我们发现，中西方分别有两个人物对他影响最大，一是毛泽东，一是郭士纳。1997 年圣诞节前夕，任正非先后访问了美国休斯公司IBM 公司、贝尔实验室和惠普公司。在 IBM，任正非听了整整一天管理介绍，详细了解了 IBM 的项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管理、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……。郭士纳在 IBM 提出了四项主张：保持技术领先；以客户的价值观为导向，按对象组建营...
