让渠道不得不全心全意为我们服务 尽管企业年年都开经销商大会，但谁都明白，经销商不是自家人。他们在聚完这顿餐后，说不定还要赶另一个企业的场。但之所以形成这种局面，大都是因为企业只想着利用渠道，而不是运营渠道。 在快速消费品领域，T 公司的渠道资源无疑是价值最大的，也是公司投入最大的部分。如何更有效地利用该网络资源，在现有基础上保值增值，是高层领导急需解决的一大问题。 针对现有的强大网络资源，本着巩固、优化、提升、增值的建设思想，我们为 T 公司提出了渠道运作新思路：由“借助渠道”向“运营渠道”转变。 简单来说，这种转变要求 T 公司梳理杂乱的渠道体系，对外建立起统一的形象，在此基础上挖掘渠道的第二利润源。 以重点商户为坐标梳理现有渠道体系 1．重新界定渠道商身份： T 公司的渠道成员非常庞大和复杂，有一级经销商、二级批发商、三级批发商、销售终端等不同的称谓，而且渠道成员的公司性质、规模、区域覆盖等也很不相同。在这里，暂且根据不同层级的渠道商的不同身份特征，重新界定身份和职能： 2.从现有体系中找到重点商户： 据销售规模和实力、T 公司产品所占比例，划分现有渠道商(当然具体数值必须参照企业实际运作的效果来权衡定夺)： 经销商：年提货额≥150 万元，且 T 公司提货额比例≥40％ 零售商：年销售额≥50 万元，且 T 公司销售额比例≥30％ 批发商：年批发额≥100 万元，且 T 公司批发额比例≥40％ 某些特别的商户 在图中，经销商 A2 是直接向厂家打款、提货但经营业绩偏小的特约经销商，由于其规模偏小，优化后调整为批发商，厂家不再直接管理；批发商 B 则是不直接向厂家打款、提货但经营业绩偏大的批发商，由于其规模偏大，优化后调整为厂家直接管理，处于特约经销商地位。 公司逐步弱化对非重点商户的管理，将其销售业绩累计到重点商户户头上，重点商户享受累计业绩奖励；同时，区域内非重点商户的考核责任也累计到重点商户户头上。 非重点经销商除直接打预付款提货、享受正常的销售政策外，其促销部分奖励(如促销活动费用、宣传物料费用、展示费用等)逐步划转到区域内重点经销商的户头。 重点批发商、零售商另外享受有针对性的营销费用奖励，如宣传物料支持、促销展示支持等，其支持部分来自于区域内非重点商户的集中转移部分。 渠道梳理之后，T 公司→经销商→批发商→零售商的基本流程不会改变，原有的提货流程和经销关系不会有根本改变，变化的...
