知识工作者是知识经济时代的劳动者的新称谓。随着科学技术的进展，第三产业在国民经济中占有越来越重要的地位，而劳动者的主战场也从流水线上、施工现场逐渐转到办公室里、电脑桌前。由于知识工作者为制造价值的劳动形式非常特别――阅读、思考、讨论、讨论，他们运用掌握的知识帮助企业的产品和服务增值，同时也在实践中累积他们自身的知识资本。与有形资本掌握在少数投资者手里不同，企业的知识资本是分散在每个知识工作者的头脑中的。因此，如何提高知识工作者的绩效，如何管理 Officer 的绩效是现在许多企业管理层关怀的问题。 通常我们会认为绩效考核与薪酬激励是提高知识工作者绩效的最有效手段。但在实际操作中，许多 HR 管理者却发现这种“重赏之下必有勇夫”的做法在知识工作者身上常常失灵。而且用绩效考核中的惩处手段也起不到效果，常常还会让一些核心员工离职。其实，知识员工与其他劳动者有较大的区别。知识工作者自主掌握生产要素――知识，因此，他们的绩效产出更多地取决于两个方面，一个是能力，一个是意愿。即：知识工作者的绩效＝工作能力 X 工作意愿。因此，如何借助绩效管理来提高知识工作者的能力和意愿是我们需要讨论的第一个问题。沟通――增强知识工作者意愿的助推器对于知识工作者来讲，工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。而对于知识工作者来讲，沟通是增强知识工作者意愿，让他们乐于把自己的能力和智慧贡献出来的助推器。良好的沟通使知识工作者感到被肯定与尊重。与物质因素相比，肯定与尊重对知识工作者的激励作用更加明显。而主管与员工之间主动的、持续的和频繁的沟通本身可以让员工充分意识到他们存在的重要性，从而感觉到被肯定被尊重。首先，绩效指标的沟通其实是一个主管与员工一起讨论全年的工作目标和工作计划的过程，这个过程一方面是主管向员工传达组织的计划同时也是征求员工建议的过程。知识工作者就是在这个接受组织使命和提出个人建议的过程感受被尊重被承认，从而产生同意为组织和个人的目标贡献力量的意愿。其次，绩效评估的沟通是主管与员工就绩效考核的结果进行协商的过程。假如员工的绩效表现比较好，双方之间的沟通将会是正面的积极的，主管通过肯定员工的绩效使他们受到激励，双方还可以进一步探讨如何进行进一步提高空间，充分激发员工的自信心与进展的意愿。假如员工的绩效表现差强人意，沟通也避开了以前那种背靠背打分互相猜疑的内耗弊端，主管和员工可以充分探讨绩效水平不高...
