酒店组织架构扁平化的方法和措施组织架构扁平化为酒店寻得了出路。下面本文将简单介绍酒店组织架构扁平化的一些方法和措施。一、减少中间管理层，实现组织架构扁平化酒店管理较多采纳金字塔式的层级管理总经理一一部门经理-一主管--领班一一员工.在这个金字塔式的管理模式中，最高一层的总经理不能精简，一线员工可以通过计算人均效能或员工工作量测试来合理设置（关于员工编制的问题不在本文进行分析）。部门经理作为独立的收益或服务组织机构，难以取消。酒店可以从主管和领班两个管理层面进行精简。客房部和餐饮部是酒店的主要一线业务部门,人员数量较多，一线服务人员的工作一般由部门经理或者业务主管负责组织协调，领班一般也同基层员工参加工作，所不同的是领班还负责承担对基层员工的监督作用以及必要的技术支持作用。而且领班的职位多半是比较具有经验的老员工担当。严格来说领班不能算是一个管理岗位，但却延长了信息传播的路径，增加了管理层级。因此在这里我们建议一线部门不设置领班。对于酒店的二线部门，包括工程、保安、人力、财务等部门。由于部门人员数量一般不太多，且人力、财务等管理部门的工作地点都比较集中。因此在这些二线部门中建议由部门经理起到全面协调和管理的作用，消除主管这一岗位.二、正视组织扁平化带来的管理阵痛企业现有的模式无法适应企业进展的需求情况下，必定引来新一轮的组织架构变革。在组织架构变革的过程中，凡是没有合理的组织设计方案和实施方案，没有充分考虑到变革中所产生的困难和阻力，没有根据组织架构设计应有的程序去进行，而仅凭着企业领导人的“心血来潮”和“振臂高呼"，用“运动”的方式进行实施，并要求“限期完成”的，其结果将肯定是失败。一、理解不透:为精简而精简不少国有企业未能充分理解精简机构的意义，单纯地将其作为组织架构设计的标准。这些企业的领导者怀着满腔的热情也在搞改革，结果却是“为精简而精简"：一种情况是,机构撤并后，觉得不适应工作需要，又赶紧恢复，或是以新的面目出现，“新瓶装旧酒"，结果人员减了又增；另一种情况是，在部门人员精简后，未能加强培训和改进管理工作，职工的工作习惯和责任心跟不上，只是应付眼前的日常事务,工作越做越粗，产生明减暗不减等现象。二、理解不当：组织架构变革就是机构和人员的增减很多国有企业在企业组织需要进行改造的时候，便单纯地在机构和人员的增减上面做文章.殊不知，机构和人员的变化，会牵涉到相应的流程、职能...
