项目管理中合同变更的控制在项目管理过程中，合同变更在某些情况下是不得不接受的一个现实，情况总是在变化的，对于项目而言，范围的明确定义十分关键，这要求销售在技术协议以及商务合同中要十分严谨和明确，目前我们的合同评审流程基本上能够确保这一条件，但是，变更是无法阻挡和回避的，必需要正确面对，对于项目而言，范围的变更必将引起成本，时间的变更，因此，根据项目的整体情况平衡三者关系就是项目经理日常工作的一个重点。管理变更产生的源头，分析变更是项目经理不能逃避的责任和义务，也是项目成败的关键。在变更发生时对于变更的控制以及应对能力是评价项目管理的一个重要指标。无论是有利、不利的变更，必将产生风险，因此，对于因变更产生的风险的识别、分析、应对也成了项目管理的主要职责。对变更加以控制，才能推动项目的最终成功。关于项目管理中的合同变更流程，个人有一些想法和建议。具体如下：1、没有经过风险评估的合同变更有可能因为一次的变更而导致项目范围的无限蔓延的变化。那么在这种情况下，对于项目处于总体掌握的项目经理将难以控制项目，越过项目经理产生的合同变更，变更的总价控制在此流程中没有体现，如果累计变更值超过之前合同变更的成本金额，项目将失去控制。工程师如果没有丰富的经验以及沟通技巧，对于项目全局又没有概念的情况下，客户的更改将会轻易的被接受，项目经理仅仅能够知道发生了变更而无法介入其管理，也就是项目经理有被架空的风险。这些看似微小，不足以影响大局的变更在没有经过仔细的成本、时间、风险分析后作出决定的话，项目的执行风险只会增加。对于变更的认识，销售工程师、项目经理和技术工程师之间必然存在不同的观点，如果未经三方商议讨论作出的决定，很有可能会造成部门之间的矛盾。比如，工程师不同意更改，项目经理、销售工程师认为没有必要为此得罪客户和设计院（发生概率极高），此种情况，如果销售无法说服对方，只能被动接受，达不到双赢的局面，长久下去，必将激起更大的矛盾。2、变更应由发生变更的第一负责人销售工程师提交给项目经理该变更的情况，项目经理制定时间、成本、范围、初步的风险分析的评估报告，然后由项目经理组织相关部门审议，可以通过开会的方式集体讨论变更对项目的时间成本范围的影响，主要还要评审由此产生的风险，以及应对措施。如果变更可以接受，做出决定后，需要形成正式的批准文件，明确下一步的做法，各部门按照决定进行工作，如审议结果认为条件不足或其他原因，则应说明问题，返回项目经理，由项目经理更新后再次提交审议。因此，合同变更审议之前，项目经理需要做认真、仔细的评估，召集各个相关部门以正式、非正式的方法进行分析，形成客观、可靠、真实的评估报告，这样，该份合同变更评估报告会涵盖所有由此变更所产生的影响以及提出变更的理由，还有项目经理结合项目情况做出的建议（涵盖技术、成本、范围、时间、风向等信息），这样，可以节省评估时间，大大的提高决策效率。3、正如前面所说的，为了防止成本变更的蔓延，应该明确每一个项目所能接受的变更成本的累计上限，从而进行有力的控制和管理，同时，应规定所有的变更都必须是书面的，只能执行经过书面批准的变更，防止成本变更的蔓延，因此，文档应该有效、透明的记录，制作变更状态表，表明所有项目的变更内容以及目前的状态，在每一个项目中设立专门的文件夹存放提出的变更请求以及批复，在变更状态表中还应该明确指出批准的变更的具体负责人以及目前的执行情况等相关信息，从而为管理层监督项目，项目经理控制、执行项目提供强有力的工具。因此，为了确保更加有效的执行项目，一个完善的项目管理流程能从根本上帮助控制项目和提高效率。Grace2010-12-23
