多元目标驱动下集团化公司战略管理模式探究多元目标驱动下集团化公司战略管理模式探究 摘要：某集团在 2025 年终于站上了产值合同双超百亿的台阶，作为一个集团化公司，2025 年取得辉煌成绩的同时也遇到了很多问题。面对经营中存在的问题，需切实推动战略转型、管理提升、产业升级等工作，进而实现既定目标。本文结合某集团进展中的遇到的相关难题，从战略层次、管理模式、商业模式等角度探讨了集团化公司战略管理，使公司在多元化目标下进一步得到进展与壮大。 关键词：集团化公司战略；管理模式；战略层次；目标；商业模式 2025 年工作中，某集团成立了多家投资公司，可公司的扩张并没有达到既定目标。新成立的多家投资公司没有任何业绩，利润距离年初预定目标差距甚远，尽管在这一整年公司有着长足进步，进展过程中也遇到了重重阻碍。与此同时，国资委对公司进展提出了多项高标准的指标，对公司进展而言这既是机遇更是挑战。为了有效应对眼前困难，应从“战略管理”上下功夫，探究一条适合本公司自身特点与进展规划的战略模式。 一、公司经营进展现状 当前，正是公司持续、稳定进展与壮大的重要时期，需制定符合公司特点与规划的进展战略，使公司有计划地、有目的地一步步朝着既定目标前进。公司整体进展战略并不是单一的经营战略，经营战略考虑的是如何竞争，如何挣钱，获得高额投资回报，而战略管理则是对企业制定和实施战略的管理，是对企业战略的计划、组织、领导和控制的过程，是对今后经济活动整体布局与实施的管理活动。在现今这个至关重要的进展时期，国资委的指标是否就是某集团上上下下一致认可并为之、且仅为之奋斗的目标是一个值得思考的问题。国资委下达一系列指标计划当年完成收入和利润，以此标准考核所辖国企，国企总部以此标准拆分任务考核下级，结果就是前三季度下级公司上报的收入和利润几乎就是全年目标的四分之三，完成好的隐藏收益——因为没必要，完成不好的虚报——因为考核需要。为了完成这些指标，某集团上下不惜在其他建筑企业纷纷摒弃联营挂靠的时候舍命扩大这一比重，并提出了调整结构的方式，既希望从这个突破口使公司产值利润率成倍增长，完成指标，但是有没有真的将希望寄予于此。既要完成国资委下发的既定指标，又要为企业进展寻找突破口，不是一件简单的事情。不仅需要公司内部人员齐心协力，摒除口号主义，增强行动力，更需要有一个切实可行的进展战略与战略管理规划。可是，当前公司比较缺少这些...
