绩效考核——敏捷转型的鸿沟关于敏捷转型，有多个层次和角度去规划、实践、观察和推动。本文的关注点是，以小见大，从一个转型中的团队不断走向成熟必定遇到的一道屏障展开，希望能够给转型伊始的管理者一些实质性的建议。一、敏捷转型过程中的必定挑战 团队级敏捷转型的成熟过程可以参考一些文章，比如同事蔡同写的“团队敏捷转型的三个阶段”，其中详细分析了三个不同阶段的关注点和度量指标。另外，我们在对某家全球性银行实施敏捷转型过程中，定制了一个三层的敏捷成熟度模型如下（其他成熟度模型大同小异）： 敏捷团队走向成熟的三个阶段 在团队实施敏捷的过程中，虽然可以根据上述文章或者上图大致的路径推动，但还有很多难以避开的问题，却足以成为敏捷难以为继甚至倒退的关键障碍。典型问题是传统管理方式跟敏捷价值观之间的冲突，其表现如下：经理：敏捷追求的是打造自组织团队和成员能力多样化，那么我如何考核某个员工做的好还是不好？有哪些新的 KPI？经理：是不是可以根据一个员工完成的用户故事点数来考核他的年终绩效？经理：怎么样才能促进团队成员之间多协作？一个团队成员请假，这部分工作就搁置在那里了，要是能多协作，就可以替补一下。经理：小李，你看这个任务你来吧，这周五能不能完成？（殊不知，小李心里想的是本周五休假陪老婆过生日）Scrum Master：为什么站会的时候大家都各自更新各自的，没有任何“相互关怀”的沟通，站会没啥用啊！团队成员：我在迭代开始已经认领了卡了，我这周快做不完了，为什么要帮他啊？而且我的确不懂他那一块啊！团队成员：今年的绩效考核我的目标已经定好了，假如达不到我的工资就加不了多少，我还是多关注自己的事情吧。 以上表现，究其本质原因，就是传统的绩效考核方式跟敏捷价值观和原则的冲突。这道文化和价值观的“鸿沟”可能明显表现在团队从 Level 1 到Level2，或者 Level 2 到 Level3 之间，因为 Level 2 和 Level 3 其目标的实现都需要依赖于一支为共同目标协力前行的高绩效团队（见下图）。为何这是一道鸿沟？先认识一下传统绩效考核。 传统绩效考核是敏捷转型过程中需要跨越的一道鸿沟二、传统绩效考核 传统绩效考核的三个目标是：提升员工个人的能力提升组织产出决定涨薪和升职 一般的做法如下：每年进行一次年终考核年初设定目标，跟部门、团队的目标对齐然后分解半年或者一年跟经理考核一次最终评级结果决定涨薪和升职情况 举例说明某家企业的绩效...
