事业部制管理模式本 期 提 要 [事业部制管理模式] 在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”
很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”,实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理
但是随着事业部的不断成长,“翅膀硬了想分家"，总部却苦恼该不该分家
这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题
那么事业部制管理模式的概念到底是什么呢
又该如何构建和应用呢
我们将分两期来和大家探讨一下
本期内容包括事业部制管理模式的概念\该模式设计的三大前提\该模式的三大核心的第一部分
事业部制管理模式的构建与应用黄文颖 本世纪 20 年代初,通用汽车公司购并了许多小公司,企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺
当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，于 1924 年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和进展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型"
但是，在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户"
很多企业在新业务尚不成熟的条件下,就将新业务组建成不同的“事业部”,实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理
但是随着事业部的不断成长,“翅膀硬了想分家"，总部却苦恼该不该分家
这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题
我们认为造成这类管理问题的原因有两点：首先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计
本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法
理解事业部制管理:首
