原则 1：客户价值导向. 在精益体系中,客户是一切事情的起点,在产品开发体系中，首先要确定客户对价值的定义，将增值活动与浪费区分开来。 这一点与诺基亚的“科技以人为本”的理念一脉相承，任何产品和服务的设计首要考虑的应该是消费者,而非技术本身。人们消费的目的是希望从中得到价值的享受，MOTO 过分的关注技术而忽略消费者的体验，结果其市场份额急剧萎缩。 原则 2:多种可行性方案的研讨和选择.客户的价值需求可以通过不同的设计方案满足，如何通过跨部门的合作来寻求最合理的方案是防范后期问题的有力方法。在这个阶段所花费的成本也是最低的，但是对产品的成功上市有重大的影响。 原则 3：均衡的设计流程。 丰田将产品设计看成是一个知识生产的车间，因此，只要将精益生产中用来消除制造中的浪费、协调跨部门的那些工具改良后，就可用到设计流程中，进行持续改善。 原则 4:设计标准化。 在丰田的精益产品开发体系中有三大类的标准化： 设计标准化：主要是通过结构设计、模块化和共享零件来实现。 流程标准化：以类似于制造流程标准化为基础的方法来设计产品，并基于标准制造流程稳步建立生产设施。 工程技能标准化：这种标准化能更灵活地安排人员、更灵活的制定项目计划。二二二二、、、、高技能员工高技能员工高技能员工高技能员工 这个子系统包括人员的招聘、工程师的培育、领导方式、组织结构及学习模式。这也是很多公司最困惑的一个子流程，因为它隐含一个比较令人难以捉摸的东西:企业文化. 原则 5：项目总工程师负责制. 大部分的公司都有多个负责产品开发中不同模块的小组，但是没有一个部门或人能告知产品开发的进展精确状况.丰田的总工程师就是这样一个人，他能告诉你项目的精确状态。更重要的是他是一位领导者和技术集成者，对产品项目有关的重大问题有最终决策权,他既能代表客户的心声，也对产品的成败负最终责任，不同于一般公司的项目经理,后者仅仅是控制项目的人事和工期而已。原则 6：建立组织结构，平衡功能部门内的技术专长与跨部门的整合。 丰田在根本上来说是以功能来组织运作的，也强调各部门的专业技能，并以此为基础进行等级划分,但它将传统的部门间的“壁垒”通过总工程师、模块开发以及“作战室研讨”等方式来加以打破，并能以此将目光聚焦于产品开发项目. 原则 7：工程师的“知识体系”结构.很多公司都喜爱技术明星，但并不喜爱自己培育,它们希望工程师能拓展知识面，而不是更深化地钻研;它...
