公司项目管理运作模式(概要)一 公司对项目管理根据项目法施工要求，实行项目目标责任制，公司同项目部《管理目标责任制合同》,确保项目经理责权利到位。二 具体的操作方式1 工程项目中标后，有公司经营部进行标后预算,按标价分离的原则，进行项目成本预测,编制项目成本计划，核定项目承包上交基数.2 目标责任合同指标除成本指标外，包含质量,安全，文明施工，环境管理等指标。3 项目责任成本率，公司管理费上交点数的确立，在分析项目投标报价的基础上，根据利润空间的大小而定。一般道路工程公司收取结算造价 20％-—35%，房屋建筑工程公司收取结算造价的 15％以内（含税金)。4 完成利润指标后的剩余利润部分，根据合同约定，双方三七，四六，五五分成.（项目部内部分配制度另有规定）。三 项目成本的过程控制程序1 项目内部承包合同订立后，公司每月 26 日,工程部下达项目施工计划，成本控制部根据项目月度计划，根据成本动态管理的原则,依据量价分离以及工程实体性消耗和施工措施性分离的原则，消耗编制项目预算成本计划，确定项目直接成本费用指标。2 项目部作为成本中心,严格定额管理,真正做到开工有预算,消耗有定额，月度有分析。项目部实行限额领料，努力降低定额消耗是成本管理的根本.并建立成本台账，如实记录月度成本.月末形成产值统计报表,业务消耗报表，成本报表，报公司工程部,成本控制部，财务部等职能部门。3 有工程部每月组织相关部门对项目预算成本，业务成本,财务成本进行对比分析，分析项目的成本偏差情况，找出原因实行措施,分析成本偏差属于项目部管理责任，还是投标报价决策原因。假如是项目经理管理原因，连续三个月亏损,公司调整项目经理.4 财务部根据公司项目成本核算办法，对项目实际成本如实核算,为项目成本分析提供准确的财务信息。5 项目目标责任考核 项目竣工验收合格后，有公司组织 “项目考核小组“对项目目标责任管理实行最终考核，小组提出考核评估报告,为项目承包兑现提供依据。
