制造业绩效评价与激励模型（三）——组长、员工月度绩效评价 企业中常常会出现这样的情况：各项规章制度已经非常健全，质量管理体系也做到了流程科学合理，体系文件覆盖全面。但是质量事故仍然屡禁不止，一些低级错误在员工中还是一再出现.于是管理者易于得出这样的结论——在企业各项规章制度健全的情况下，出现较多的质量问题的根源在于员工们职业素养低下。但是笔者认为：企业中存在的任何陋习都与现行的奖励制度有关,奖励制度的导向决定了员工的价值取向。假如占有一定比例的员工出现了违反职业法律规范的行为，首先说明企业的检查与激励机制存在不合理因素，以至于引导这部分员工做出了有悖于企业价值观的选择。为了避开员工做出逆向选择,企业需要建立起有效引导员工个人价值观与企业价值观保持一致的管理制度.普遍而言，员工只会仔细对待被上级检查并奖惩的工作，而不会关注被上级期望的事情。从这个意义上讲：严格检查手段与有效的奖惩措施决定了企业的执行力.因此，建立科学的考核体系,定时、定点、定岗、定人、定责地进行检查，并配合有效的激励机制跟进，才能有效引导员工价值观与企业价值观保持一致,保障战略进展目标根据计划实现。 一、组长及员工绩效考核指标的设计原则对部门经理的考核标准确定之后,如何将这些指标分解量化到小组及每个员工身上,应该属于部门经理份内的工作。人力资源部在其中的主要责任是提供相关业务服务、审察指标设置合理性以及监督考核过程合规性。具体设计原则如下：一、将考核指标分解量化到组长及每一个员工，首先是为了确保部门经理绩效目标完成。也就是说:做好小组及员工的绩效管理工作,最直接的需求者与受益者是部门经理。因此,由他们承担考核指标的分解工作，更加有利于促成部门绩效目标达成。二、在具有一定生产规模的企业当中，人力资源部门不大可能对所有岗位的内涵都具有清楚的理解和认识.在正常情况下,真正了解每个岗位运行特点和潜能的人应该是本部门经理.因此，由部门经理承担员工绩效指标分解工作，可以更加符合各岗位的运行特点,更有利于发挥部门潜力。三、以部门经理为主开展员工绩效管理工作并不意味着部门经理可以随心所欲地决定每一位员工的绩效管理办法,高管层需要通过制度化建设对部门经理的权力加以控制。缺乏有效控制的授权容易导致权力私欲膨胀，易于在部门中繁殖“排斥异己，激励亲信”的官场文化.因此，人力资源部需要在员工绩效考核工作中承担起审察指标设置合理性以及监督考核...
