[摘 要] 近年来，在风起云涌的海外并购浪潮中，公司的并购环境和竞争趋势发生了显著的变化，战略并购逐步占据主导地位。通过并购获取技术、人才等知识资源成为并购的主要导向，越来越多的企业家开始关注人力资源整合。本文分析了中国企业海外并购中人力资源整合失败的各种原因，并提出有效的整合对策。 [关键词] 企业并购；人力资源整合；文化整合；沟通 一、引言 企业并购包括公司法中的吸收合并和新设合并，以及参与运营或取得对其他公司的控制权而购买股权或资产。无论在国内还是国外，企业并购成为一大趋势。例如，美国在线-时代华纳(AOL-Time Warner)以及号称世纪并购的惠普-康柏(HP-Campaq)等。近年来，我国一些著名企业也参与了国际并购事务，譬如 TCL 收购 Alcatel 手机业务，联想收购 IBM 公司 PC业务，明基收购西门子手机业务等。 并购是企业扩大规模，增强竞争力的重要手段，其目的是产生协同效应和整合效应，以 1+1>2 实现价值和财富的增加。然而，并非所有的企业并购都能成功，有一半以上的企业并购是不成功的或失败的。其中，一个非常重要的原因是，在并购中没有对人力资源进行有效的整合。有效的人力资源整合管理并不必然保证企业并购能够成功，但是无效的人力资源整合管理必然导致并购失败。 我国企业并购国际企业的时候，跨文化的人力资源整合更是加大了整个整合战略的难度，成为企业并购案例中值得研究的一个课题。本文从东西方不同的价值观和企业文化角度出发，针对中国企业海外并购的案例，提出一系列问题的解决对策。 二、中国企业海外并购中人力资源整合失败的原因分析 1.中国企业海外并购的目的多是为了借用国际品牌，加速其国际化进程，然而正是因为这种导向使得被购方缺乏认同感，从而缺乏双赢意识 这种导向的并购完全为并购方服务，如此使目标公司的人才产生强烈的不确定感，这是促使他们离开被购并企业的主要原因。在整合期间，被购并企业原来的权力和控制机构发生变化，高层经理发现他们的上面又多了一个管理层，于是产生心理落差，即“地位比较”现象，往往会与自己以前的地位，与购并方同级别的高层经理比较。 2.缺乏一个专门的整合领导团队对整个整合工作负责 中国企业海外并购过程中，人力资源问题必然涉及到多个国家不同的财务、法律、管理等多个方面，因此，应该成立一个专门的整合领导团队来负责应付和处理并购过程出现的各种人力资源管理问题。由于企业并购是一个震荡激烈，各种矛盾激...
