中国电建地产集团有限公司开发项目成本管理办法一、制度目的完善公司的成本控制体系，统一成本分类划分，对各阶段的成本管理做到以事前预测和事中控制为主，事后分析为辅。二、适用范围公司总部、下属各单位三 、 术 语 /定义公司：中国电建地产集团有限公司。公司总部：总部各部门下属各单位：区域总部、城市公司、项目公司。开发项目：二级房地产开发项目四、职责规划4.1 总 部 商务管理部1、组织和审核开发项目的可研阶段成本测算工作；2、细化成本指标，审核项目目标成本中的相关部分；3、监督和管控成本执行过程（已发生成本统计，待发生成本预测），跟踪关键成本管理环节，掌握各项目动态成本管理情况，每月定期与财务部核对合同台账和成本发生额；附件十《动态成本及合同台账管理表》4、负责成本管理评估，对区域和项目公司项目成本执行情况和成本管理情况进行评价，分析成本超支隐患，提出成本预警及控制措施；5、审核项目成本指标，参与项目后评估，组织成本模块后评估工作。4.2 投 资 拓展部1、负责可研阶段开发项目前期费用的市场调研,提供所需费用种类及收费标准；2、负责可研阶段开发项目的大市政条件及相关收费政策；3、负责可研阶段开发项目的报批报建费用种类、名称及收费标准；4、负责可研阶段开发项目的土地成本及相关费用；5、负责以上费用的监督使用并办理相关费用的退回；6、掌握以上政策性收费文件的变化，及时反馈给相关部门；7、利用各地优惠政策，争取政策减免优惠。8、根据各部门提供的数据完成《总投资及利润估算表》（附件五）4.3 品 牌 营销部1、负责开发项目的策划定位，提出可供公司决策的若干备选方案，为项目投资分析提供依据；2、可研阶段提供拟开发项目的定位报告及交楼标准的描述性说明，为成本估算提供依据；附件三《交楼标准》3、项目的营销方案及工作计划，并依此编制和控制相应的营销费用使用计划，审核批准各项目的营销费用的分配，见附件十一《开发项目营销费用分配表》；4、应提供售楼处和样板房的规划布局（永久还是临时、位置）、建造规模（面积、套数）、建造标准；5、提供交房收费和产生的相关费用支出情况，包括维修基金、产权交易等费用情况；6、负责开发间接费中的前期物业服务费的测算。4.4 设 计 研发部1、可研阶段提供拟开发项目强排方案或概念方案，明确建造标准的技术标准和说明，为成本估算提供依据；附件七《建造标准》2、组织开发项目规划方案论证、优化设计方案；3、...
