〖组织化学习〗全球知识皆为麦肯锡所用战略计划时代很快演变成了组织化学习时代。 组织化学习的三大特征： Ⅰ 培养个人专长。 Ⅱ 开发信息的横向交流。 Ⅲ 创建以诚信为基础的企业文化 近 15 年来，麦肯锡公司把对组织化学习的强烈追求变成了一个强有力的竞争工具，不但藉以强调其在智力资源上的市场领先者地位，而且在企业内部激发整体活力。这种组织化学习能力不仅在麦肯锡公司的纽约或伦敦的代表处里看得见，它也是该公司一种真正的全球性资产，促使该公司在全球任何一个角落的子公司都能充分利用其巨大的智力资源。下面讲述的麦肯锡公司的一个典型的例子就说明了这种情形。 约翰·斯塔基是麦肯锡公司愁尼代表处的总经理，对他而言，受邀为全澳大利亚最成功和最受推崇的一家企业研究开发一项金融服务发展战略能产生一种巨大的满足感，但这也给他带来了一个巨大的挑战。他作为一家中等规模代表处的领导，身处一个细小而分散的市场，且手下只有少数咨询人员具备金融从业经历。令人遗憾的是那些有金融从业经历的工作人员又几乎都与这项工作有“冲突”（麦肯锡公司的内部术语），因为他们都曾为澳大利亚另一些金融企业做过事，而这些企业正是麦肯锡公司新客户的竞争对手。 斯塔基立即开始运用他个人的关系网来调动麦肯锡公司的全球资源，以寻找能领导此项目并能为这一重要的新客户提供服务的人选。经过无数的电话查询及一些人的个人推荐，他发现了杰夫·彼得斯，这位波士顿籍高级项目经理为金融机构从事过 20 项研究，经验丰富。惟一的问题是，彼得斯手上正有两个项目，无法参加澳大利亚这个项目头六个星期的工作。这使得斯塔基意识到他必须依靠麦肯锡公司的知识同来支持一个经验相对缺乏的当地项目组来度过这一艰难的研究的开始阶段。 副手组成的项目小组，这三个人既可随时到场，又与项目无冲突之处。同时，他们开始组建专家顾问小组。作为项目组咨询负责人，詹姆斯·戈曼是纽约的一位个人金融服务专家，他同意访问悉尼一个时期，并参加每月一次的电话会议；马吉德·阿拉贝是一位保险业专家，他答应访问悉尼两个星期，同样可以参加电话咨询；安德鲁·多曼是一位伦敦金融业专家，他也作为咨询负责人签了约。在悉尼，查尔斯·康恩作为该企业发展战略研究的领导也同意“出借”他的专长，就像克莱姆·多尔蒂一样，后者在新技术对战略影响的研究领域是公认的领先者。 在吉布森的指导下，由三名年轻副手组成的项目组开始搜寻麦肯锡公司...
