第1页共19页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共19页成功经理人（2004年17期）目录CEO千万别说做大做强把创新变为现实总经理容易犯的执行错误产品服务品牌出奇制胜之法谁背上了猴子什么是真正的领导力从德鲁克的MBO到张瑞敏的OEC第2页共19页第1页共19页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共19页CEO,千万别说做大做强文／郎咸平(香港中文大学教授)企业的所有基数：开发创造能力，管理团队，财务分析，会计报表，市场营销……都是没有用的，真正需要培训的就是那么一个人。一个人可以把这家公司彻底地摧毁掉一一那就是CEO。当这个CEO有着做大做强的理念时，这家公司是必定完蛋的。上一代企业家的成功，包括在国内常知名的一些大腕们，他们主要是找到一个专业的切入口，而后再碰上一个好的机遇，因此，形成了一个伟大的帝国。可是各位知道，我们这批企业家都有什么特性，成功了以后，就觉得自己已经很不得了了，出门坐“奔驰”，吃饭抢着付账，-甚至有人得意之余开始写自传、拍电影。我想，今天企业家所面临的是一个时代的变数。因为企业家走到今天，他原有的思维已经不适合于明天的发展。讲得更具体一点，当我们企业家走到今天，当他考虑下一步应该如何走时，通常的做法是什么?做大做强!可是我跟各位讲，做大做强就是企业衰败的开始，大家心目中所谓“做大做强”的理念是错误的。北京控股的败招我们平常所接触的企业一般成长率都在20％左右，可是为什么全国的企业加起来以后，敦们的经济增长率只有7％?·因为大部分的投资都是浪费的投资。北京控股是我们北京市的一个窗口企业，1997年在香港上市，且前是一个多元化的企业，包括零售、奶制品、啤酒、机械、旅游、高科技及地产，北京市把这些最好的企业串在一起变成北京控股，1997年到香港上市，上市的时候绩效很好，可是一路走来是每况愈下，为什么?北京控股有所谓的七大行业，零售的代表是王府井百奶制品的代表是三元食品：啤酒的代表是燕京啤酒，其他包括机械、科技、旅游和地产。零售业采用人弃我取的方式进行低成本扩张，做到了百货业的老大；啤酒是通过收购和改造来抢占啤酒市场；奶制品是上下游整合；旅游挖掘国内外旅游专线；最后科技是科教兴国，整个理念看得出来几乎全是做大做强的理念。1997年和1999年北京控股进行了一系列的投资活动，结果是什么呢?在这个阶段它的总资产从120亿元上升到了140亿元左右，但是资产回报率却持续下降，从4％降到了3.5％。通常在盈利的情况下，一般有智慧的领导者，要对企业重组，改正企业资产的负值。而北京控股竟然在盈利下降的情况下做了这么几个决定：第一，继续加速投资活动；第二，子公司与其他集团合作，希望形成强强联合；第三，将行业分拆上市。北京控股应付资产数值不断下降的手段实际就是：继续做大做强。但是，股市的反应却是不一样的。2001年11月6日，北控宣布将北京旅游在香港上市集资，讲完以后股价立刻大跌，这就是一个成熟的股市所应有的反应。第3页共19页第2页共19页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共19页为什么重组、并购这些做大做强的方式并不能给企业带来良好的结局?原因很多，但核心的一点，就在于成本的失控。下一代成功的企业家必定是知道如何作成本控制的企业家，这种不知成本控制的上一代全都要被淘汰掉。我们今天的啤酒行业有个很有趣的现象，就是所有的边际利润率都趋向5％，这是我们企业家所不理解的。也就是说，未来的企业家你要控制成本，因为你再伟大再出名，也改变不了一个行业的本质。如果从事啤酒行业，你所能做到的最好的结果，就是边际利润率趋于5％的水平，要想做到6％，非常非常艰难；想做到7％，几乎没有可能，除非像银广夏一样，造假，那就有可能。为了清楚表达我的观点，我再讲几个大家非常熟悉的案例来说明。第一个是青岛啤酒。青岛啤酒1993年在香港上H股，同时在国内上的是A股，总共筹资16亿元人民币。彭作义是当时的CEO，当然想得非常清楚'．认为青岛啤酒的品牌就是要做大做强，所以从1993年一直到2001年的8年当中、总共收...
