执行策略的指导原则VIP免费

第1页共13页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共13页执行策略的指导原则又到了制定年度策略规划，各家公司为明年大计摩拳擦掌的时候。然而，现实情况是，当主管们从会议室回到工作堆中，这些伟大的“策略”就变得和日常营运无关，甚至因为需要追踪、检讨，让经理人苦于花掉太多时间。究竟，要在企业内成功落实策略，必须注意哪些原则？相对于追求完美策略时投资的精力，企业在执行策略方面投入的心力，实在少得可怜。不论是好策略或坏策略，大多数策略都在执行阶段出错。不久前，《经济学人》针对企业高阶主管进行了一项问卷调查，发现过去三年，有高达57%的公司执行策略不成功。策略执行流程的管理，往往比制定策略本身困难得多。一个前后一致、简单明了的执行方法，能帮助驱动策略行为，启动管理团队，提升公司的执行力。许多公司在年终时进行密集的策略规划，严谨分析产业与市场变化，为公司订定目标或策略。然而，当经理人必须再埋首于日常营运工作，“策略”开始显得无关紧要，或是难以落实。例如，“改善内部效率”听起来很有理，可是千头万绪，该从何做起？该由谁负责？最糟糕的可能情况是：焦头烂额的管理团队，得参加一大堆痛苦的后续进展检讨会议。所谓的“策略”，几乎等于“更多书面作业”，占用他们更多的时间与精力，牺牲了他们的“真正重要的工作”。所幸，有另一个方法可以提高执行策略的成功机率，激励并启动管理团队。这个方法之所以行得通，是因为它强调简明易懂与一致性，并和公司的管理制度相搭配。○执行策略五个阶段第2页共13页第1页共13页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共13页□第一阶段：琢磨愿景与策略一锅汤的美味与否，和里头使用的材料有关；策略要执行得好，首先当然得有好策略。假设经营团队的策略制定工作做得不错且周详，那么，年度策略规划会议的结果应该包含：■愿景说明■一套概括策略■初步执行方法■初步的资源需求和期望成果■重要议题■这些决策背后的策略理由大多数公司的策略制定会议，会得出三到五项策略（通常，五项策略是上限，因为策略执行的成功与否，取决于纪律与专注），在策略制定会议结束之前，务必针对每项策略指派一位经理人（策略经理人），负责研拟细部执行方案，并督导这些策略的整个执行流程。□第二阶段：研拟个别的执行方案接下来是一个必须谨慎管理的流程，从整体策略快速切入细节部分，并保持管理团队的动能。执行长（通常会加上几位重要的经理人）必须磨砺公司的愿景，使其变得更明确、更适切，最好能指出三年后公司变成怎样的面貌、公司想要服务的市场，以及公司的竞争优势来源。要顺利执行策略，必须对“谁在何时做什么”，以及相关成本有明确的了解。在策略制定会议结束后的两到四星期，策略经理人要和同仁合作，对每项策略赋予实质的骨肉，搜寻遗漏的资料，解决悬而未决的议题，把概括的大目标转化为可评量的后续行动步骤。策略经理人彼此之间的合作很重要，因为他们往往会相互竞争相同第3页共13页第2页共13页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共13页的资源（人才、资金、设备等），各方案往往相互关连依赖，取舍折衷在所难免。□第三阶段：整合所有执行方案在每位策略经理人拟出其执行方案后，将所有策略经理人集合在一起，针对这些方案进行比对商讨。这个重要的整合工作，包括汇总所有执行方案、需要的资源、评量指标、相关议题，并评估汇总结果：全部都可行吗？我们的资源、人力等足以负担得起吗？我们是否专注于原先订定的策略目标？公司能控管这些方案中所提到的时程表或活动吗？通常都需要作出一些让步，策略经理人必须协商，取舍折衷。□第四阶段：呈请董事会及管理高层核准在策略制定流程完成后的六周内，策略团队再次集会，向执行长及董事会提出计划，让高阶主管讨论、辩论及核准。这种正式的讨论能够凸显出未来的重要议题，并明确强调公司的优先要务。一旦策略执行计划获得核准后，经理人便可以开始推动了。□第五阶段：执行经埋人在把策略转化为行动时，所面临的最大挑战可能是，如何以所...