机械科学研究院战略管理制度VIP专享VIP免费

战略管理制度1目的通过战略规划制定、实施、监控、评价及修订，完善公司战略管理模式，确保公司稳定、可持续发展。2适用范围适用于机械院集团各部及所属各公司的战略制定、实施和完善。3职责权限3.1战略发展部负责组织、协调、督查总公司各部门及所属各公司编订战略规划工作；负责编制总公司有关生产经营类、组织管理平台建设战略规划；对各公司的战略规划编订有关业务进行指导；负责战略管理日常工作；负责战略评价的组织工作。3.2投资部负责对总公司所涉足行业的具体研究工作，包括模版设计、文本汇编工作；负责编制总公司资本运作规划工作；负责对各公司自行开展的行业研究业务进行指导，负责对各公司行业研究模版的设计、文本汇编审核工作；3.3财务部负责总公司财务规划的策划工作，包括模版设计、文本汇编工作；负责对各公司财务规划的指导、模版设计、文本汇编把关工作。3.4人力资源部负责对总公司人力资源规划的策划工作，包括模版设计、文本汇编工作；3.5总经办负责对总公司公共关系资源及信息情报系统的规划的策划工作，包括模版设计、文本汇编工作；3.6审计部负责总公司财务体系、投资、实业经营领域风险防范、预警系统建立的规划工作；3.7总公司各部及所属各公司负责战略的实施。4术语定义无5工作内容和程序5.1总公司战略规划内容5.1.1总公司发展战略。包括：愿景和目标、业务发展战略。5.1.2战略的支持策略。包括：核心竞争力的规划、公司管理平台的建设、财务规划、营销规划、人力资源规划、筹融资计划、其他需要提升的方面。5.1.3战略的实施计划。需要明确的实施阶段、内容、时间和责任人。5.1.4战略规划的附件。包括：外部环境分析及内部条件分析、行业/市场研究、竞争对手分析、财务模拟、其他在制定战略规划所必备的文件。5.2工作程序5.2.1公司董事会提出制订战略规划的要求。5.2.2公司战略发展部组织各相关部门成立战略规划制订小组，并制定详尽的工作计划。5.2.3战略规划编制小组按计划推进工作。总公司各部将收集的材料及分析报告、分类规划按规定时间交战略规划编制小组汇总；各公司根据要求，如实上报从事生产经营领域的市场情况、行业情况及其它与战略研究相关的资料。5.2.4战略发展部组织相关专家及公司领导层对战略规划文本进行审议，战略规划编制小组汇编战略规划文本。5.2.5战略规划文本经总公司总经理审核后，提交董事会审批。通过后，由总公司各部及各公司进行战略的实施。5.2.6战略实施阶段。总公司管理层根据战略规划制定年度方针目标，各公司根据总公司年度方针目标的要求，制定实施对策；战略发展部对各公司的经营情况定期进行检查、落实和考核；对经营偏差进行跟踪检查；对重点工作完成情况进行督查。5.2.7战略发展部每3个月对各公司重点工作及战略规划的实施情况进行监督检查并形成书面报告，上报总公司总经理。5.2.8总公司战略发展部负责对战略实施过程中事关重大的内、部环境变化因素进行跟踪研究，对战略规划的实施情况进行评估，并于每年8月至10月，对战略规划进行调整和修订，并将修订方案报董事会审批。6相关支持文件及流程6.1《机械院集团发展战略研究报告》6.2《年度方针目标及实施对策》6.3《战略管理制度总流程》6.4《战略管理制度（制定过程）流程》6.5《战略管理制度（实施过程）流程》战略管理制度总流程战略管理制定战略规划实施战略规划战略评价战略规划的修订321正常不正常不正常正常内控目标：通过控制战略管理过程，有效实施战略规划。关键控制点：1.制定战略规划要借鉴先进的战略管理理念及科学的工具；2.对战略规划过程中的关键因素进行监控；3.战略评价是对战略规划制定和实施的评价。注释：1.制定战略规划要群策群力,采取专家决策和员工参与相结合的方式；2.战略规划实施过程是对公司运行全过程实施战略管理的过程；3.战略评价过程是动态的过程，应及时发现问题并修订战略规划。战略管理制度（制定过程）流程7-9月制定战略规划战略发展部组织协调环境评价及上年度战略执行情况评价董事会审批将战略目标逐层传达管理层提出战略目标战略实施是否12战略规划文本3内控目标：明确战略规划制定的过程。关键控制点：1.战略发展...