董事会如何引进高层“空降兵”（二）VIP免费

第1页共6页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共6页“”董事會如何引進高層空降兵（二）赵民/文什么时候应该引进高层空降兵？这也是一个对企业家是优秀还是平庸的考题。时机不对，反而会产生诸多负面影响。负面影响之一，是现有高管人员的不认同心态。从正常的管理秩序讲，现在已经各就各位的高管人员对于自己陌生的外部管理者的加入，有天然的疑虑和担心；从不正常的管理秩序讲，有可能有强烈的不信任情绪和暗中抵触行为和言论。由于管理有相关性及同步性，以及中国传统文化中"一荣俱荣，一损俱损"的集团行为，因此，当一个公司董事会决策从外面引进高管人员时，首先要解决的不是出成绩，而是不要出动荡，少出动荡；首先要解决的不是中层管理层的思想问题，而是最高管理层的思想问题。这个时候，一个"开放型"的董事会（指有外部董事、独立董事、以及大股东可以依据市场规律变更的董事会）的优越性就充分表现出来了，所以讲，为什么企业一定要建立健全股东会、董事会、管理层三权清晰的治理结构是非常有必要的。负面影响之二是可能会使公司战略思路不清、战略目标摇摆。是董事长和董事会是战略制定者，所以"空降兵"无法对落地时的战略负责。他也不应成为公司新战略的主要制定者和倡导者，这个角色仍应由负责引他落地的董事长来承担。所以，一个董事会如果没有明确自己的战略计划，就可能出现公司战略的模糊和摇摆，从而影响公司的发展。因此，新华信的观点是，引进高层空降兵之前，一个公司的战略规划应当先期完成。在明确了战略目标的前提下，再回答该请什么样的总经理进来帮自己。负面影响之三，是新引进的高管人员会冲击现行的薪酬激励考核体系。中国的企业家从市场上请高管人员，不像国际大公司那样依赖猎头公司，而更多是以自己物色及"碰"为主。所以，大多数人在物色到心目中理想的人选之前，并没有书面严谨的、供猎头公司使用的"加盟备忘录"（LOI,LetterofInvitation），对于一些具体的薪酬发放方式、奖金构成、期权兑现形式等没有系统成型的方案，是视具体个人而变动的。除了少数完全个人所有的公司，绝大多数中国企业请外部高管的薪酬是一定要让董事会成员知道的，不少公司的董事又同时是管理人员，这就客观上形成了对现行薪酬激励考核体系的冲击。所以，引进高管空降兵，应是在对公司高层的薪酬激励体系进行反思、修订和调整之后，再作为一个完整体系的一部分提出来，这样就可以把可能出现的消极影响降到最低。所以，引进空降高层，首先要防止三个负面影响和解决好三个问题：一是董事会和高管层的心态是否认同；二是公司的战略是否清晰；三是高管的薪酬激励体系是否经过调整。通常情况下，引进高层空降兵有两种模式：危机模式和发展模式。危机模式是常见的也更容易让人接受的模式：企业经营管理出问题了，亏损了，排名落后了，因而要引进高管人员。新华信认为这种模式其实风险更大，失败的概率更高。因为当企业处于危险境地，没有太多的余地和资本回旋，要用强心针来迅速扭转局面，重振员工信心。对于绝大多数海归派高管"空降兵"，由于长期在国外生活工作，几乎不可能要求他们短期内深谙本土企业管理的脉络，何况中国市场环境尚不规则，也不可能要求他们在泥泞小道上将企业之车开得飞快；对于大多数外企派高管"空降兵"，如果不让他们按国际企业的管理模式梳理决策管理运营流程，选对合适的人到合适的位子上，施行有效的员工考核激励体系，他们也将是寸步难行，心有余而力不足。而这种管理措施的到位，又起码需要有一二年的时间方见成效；对于很多国企派高管"空降兵"，他们处理企业危机的管理经验几乎是零：聘来的聘来的国企派高管，一定是诸如海尔这样的优第2页共6页第1页共6页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共6页秀国企出来的人，他们从未经历过力挽狂澜的阵势，鲜有成功的把握；最后一类MBA派高管"空降兵"的整体知识是可以的，但大多数人毕业时光有知识，入学前又基本上只是中层或基层管理经验，主政过企业尤其是5亿元以上大型企业的经验拥有者极其罕见。数遍海归派、外企派、国企派、MBA派这四类...