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董事会如何引进高层“空降兵”(二)VIP免费

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第1页共6页编号:时间:2021年x月x日书山有路勤为径,学海无涯苦作舟页码:第1页共6页“”董事會如何引進高層空降兵(二)赵民/文什么时候应该引进高层空降兵?这也是一个对企业家是优秀还是平庸的考题。时机不对,反而会产生诸多负面影响。负面影响之一,是现有高管人员的不认同心态。从正常的管理秩序讲,现在已经各就各位的高管人员对于自己陌生的外部管理者的加入,有天然的疑虑和担心;从不正常的管理秩序讲,有可能有强烈的不信任情绪和暗中抵触行为和言论。由于管理有相关性及同步性,以及中国传统文化中"一荣俱荣,一损俱损"的集团行为,因此,当一个公司董事会决策从外面引进高管人员时,首先要解决的不是出成绩,而是不要出动荡,少出动荡;首先要解决的不是中层管理层的思想问题,而是最高管理层的思想问题。这个时候,一个"开放型"的董事会(指有外部董事、独立董事、以及大股东可以依据市场规律变更的董事会)的优越性就充分表现出来了,所以讲,为什么企业一定要建立健全股东会、董事会、管理层三权清晰的治理结构是非常有必要的。负面影响之二是可能会使公司战略思路不清、战略目标摇摆。是董事长和董事会是战略制定者,所以"空降兵"无法对落地时的战略负责。他也不应成为公司新战略的主要制定者和倡导者,这个角色仍应由负责引他落地的董事长来承担。所以,一个董事会如果没有明确自己的战略计划,就可能出现公司战略的模糊和摇摆,从而影响公司的发展。因此,新华信的观点是,引进高层空降兵之前,一个公司的战略规划应当先期完成。在明确了战略目标的前提下,再回答该请什么样的总经理进来帮自己。负面影响之三,是新引进的高管人员会冲击现行的薪酬激励考核体系。中国的企业家从市场上请高管人员,不像国际大公司那样依赖猎头公司,而更多是以自己物色及"碰"为主。所以,大多数人在物色到心目中理想的人选之前,并没有书面严谨的、供猎头公司使用的"加盟备忘录"(LOI,LetterofInvitation),对于一些具体的薪酬发放方式、奖金构成、期权兑现形式等没有系统成型的方案,是视具体个人而变动的。除了少数完全个人所有的公司,绝大多数中国企业请外部高管的薪酬是一定要让董事会成员知道的,不少公司的董事又同时是管理人员,这就客观上形成了对现行薪酬激励考核体系的冲击。所以,引进高管空降兵,应是在对公司高层的薪酬激励体系进行反思、修订和调整之后,再作为一个完整体系的一部分提出来,这样就可以把可能出现的消极影响降到最低。所以,引进空降高层,首先要防止三个负面影响和解决好三个问题:一是董事会和高管层的心态是否认同;二是公司的战略是否清晰;三是高管的薪酬激励体系是否经过调整。通常情况下,引进高层空降兵有两种模式:危机模式和发展模式。危机模式是常见的也更容易让人接受的模式:企业经营管理出问题了,亏损了,排名落后了,因而要引进高管人员。新华信认为这种模式其实风险更大,失败的概率更高。因为当企业处于危险境地,没有太多的余地和资本回旋,要用强心针来迅速扭转局面,重振员工信心。对于绝大多数海归派高管"空降兵",由于长期在国外生活工作,几乎不可能要求他们短期内深谙本土企业管理的脉络,何况中国市场环境尚不规则,也不可能要求他们在泥泞小道上将企业之车开得飞快;对于大多数外企派高管"空降兵",如果不让他们按国际企业的管理模式梳理决策管理运营流程,选对合适的人到合适的位子上,施行有效的员工考核激励体系,他们也将是寸步难行,心有余而力不足。而这种管理措施的到位,又起码需要有一二年的时间方见成效;对于很多国企派高管"空降兵",他们处理企业危机的管理经验几乎是零:聘来的聘来的国企派高管,一定是诸如海尔这样的优第2页共6页第1页共6页编号:时间:2021年x月x日书山有路勤为径,学海无涯苦作舟页码:第2页共6页秀国企出来的人,他们从未经历过力挽狂澜的阵势,鲜有成功的把握;最后一类MBA派高管"空降兵"的整体知识是可以的,但大多数人毕业时光有知识,入学前又基本上只是中层或基层管理经验,主政过企业尤其是5亿元以上大型企业的经验拥有者极其罕见。数遍海归派、外企派、国企派、MBA派这四类...

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