薪酬设计15步法薪酬15步：第一步：在系统内选择20个关键职位，进行岗位测评。(keyjob)第二步：选出适合本系统的6-8个评估因素，如教育背景、经理、监控等。第三步：设计打分量表。对每个评估因素分配一定数值，均分或不均分为几个等级。第四步：选择相应人员，组成职位评估小组，进行测评。分数填至打分量表中。第五步：将所有职位测评的数值与职位对应的市场价格进行回归拟合(R2≥0.8)第六步：将20个职位对应的数值进行人为分数段，即工资级别。第七步：各工资级别的中点值=落在该级内各岗位市场价格的平均值。第八步：Smoothing：光滑化，即将上一步锯齿状的中点值光滑化A.求对数B.回归拟合C.还原第九步：将不现实、理想化的等比级差调为不等级差。第十步：依据对比情况和系统实际情况人为进行领先或滞后调整。第十一步：人为设定级幅度。第十二步：依据中点值和级幅度求出中点值的最大、最小值。第十三步：求出工资级别之间各等的重叠度。第十四步：根据重叠度的合理与否，调整级幅、级差、级别数。第十五步：调适完成后，可测评20个keyjob之外的其他职位，纳入相关工资级别。第一章概述一、薪资的构成1.目的：是为了吸引、保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标2.构成：+固定工资对人才的吸引力大+短期工资(1年内兑现)有一定激励作用(短期激励)+长期激励(1-3年或以上兑现)保留人才方面作用大，吸引力也大福利仅满足人的需要不与业绩挂钩，故激励作用不大，但可以提高员工满意度薪酬的激励作用不强，不易让员工一直好好工作，提薪只能产生较短时间的激励，但在提升员工满意度方面有一定作用。对员工有真正激励作用的是：1.职业生涯规划或发展2.员工所获得的成就感3.员工能力的提高4.好的企业管理模式(员工对的认同度将反映激励作用的强弱)二、薪酬管理3E薪酬的核心思想：均衡性(一)均衡(Equity)1、外部均衡：Extrenaequity在所处的市场中(1)每个岗位的工资水平可比于市场上的相应岗位的水平。(2)每个岗位都拥有自己的劳动力市场，是各不相同的，不能用同一标准来衡量。2、内部均衡：Internalequity岗位贡献度，价值(1)每个岗位的工资水平要和岗位价值成正比关系甲岗位薪酬/甲岗位价值≈乙岗位薪酬/乙岗位价值≈丙岗位薪酬/丙岗位价值≈……3、个体均衡(1)同一岗位上不同的人，他的工资水平要和他的业绩成正比例关系(2)薪酬幅度太窄将违背个体均衡(二)影响薪酬市场价格的因素(1)该岗位被新技术和资金取代的可能性(资金取代：外包)(2)被其他类型人才填充的可能性(国外律师资格证，进入劳动力市场的壁垒)(3)风险性(岗位是否消失)，寻呼员、导游、软件工程师—不稳定，物流零售—稳定(4)稀缺性(育成性：时间长短或无人干)，如超级鼻子(5)社会价值(三)岗位要素选择的标准(即评估因素)(第二步)1.易于量化2.易被管理层和员工接受3.可适用于多数岗位(用一套标准评估大多数岗位)(四)职位评价因素的比重(第三步)1.对企业的影响38%2.监督管理：下属数量、质量11%3.责任范围：广度、重复性13%4.沟通技巧：8%5.任职资格：学历、经验16%6.解决问题难度11%7.环境条件3%(五)keyjob的选择标准1.兼顾高、中、低职位2.兼顾各部门3.能找到市场上的对应岗位(六)成立评估小组(第四步)1.评估小组成员不少于5人，人数以奇数为好，也不易超过10人。2.人员组成：(1)人力资源部1-2人(下级1人，上级1人)(2)财务部1人(薪酬了解会有助于薪资方案的通过)(3)关键业务部门的经理或骨干或熟悉业务人员2-3人(4)对企业较熟悉的人(6)公司高管层1人(7)人力资源顾问1人3.活动方式(评估小组+各业务高管层)一起在现场评估出相应分值4.评估小组活动步骤(1)让部门经理选出每个部门的高、中、低3个岗位，由人力资源部汇总成20个；(2)同上级主管领导评估本部门所有岗位；(3)先对评估成员进行评估培训，培训后试作几个岗位，并由总经理最后把关。※不提倡把keyjob明确说成是关键岗位，可称为基准岗位【名词解释】岗位设计：Jobdesign工作分析：Jobarelysis工作说明书：岗位测评：(七)回归拟合，求R2：Regression(第五步)1.将鼠标点在Excel表格空白处，然后点击主菜单栏上的“柱状图”图标；2.在弹出的窗口中选择“X，Y散点...
