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【新锐观点】1别和顾客贴得太紧1挖人不解决问题2不要浑蛋原则3作秀是个好习惯4【卓越实务】8顾客心，海底针——海底捞针法8他开着门，睡十年觉9商场如战场，假动作不可少10万向集团的OEM11【管理思考】21淘汰谁，重用谁21简洁说话才有力22公司安全1：小心10%的不忠实雇员23公司安全2：敌人随时都在瞄准你23公司安全3：备份备份再备份24企业需要三类人25选择多了反而坏事26好人才都哪去了27【重磅新著】28你有所不知的“免费赠品”28【新锐观点】别和顾客贴得太紧目录从产品导向到顾客导向，是经营理念的一大进步。但从战略的高度看，顾客导向是不够的，很多时候是危险的，有时甚至是致命的。《世界经理人》杂志总编辑LanLiu认为，至少有三点理由，说明企业不能把顾客当作上帝。理由之一：顾客说的可能是错的。尤其是事关新产品的时候，顾客说想要，不表示真的要。顾客现在说想要，不表示将来真的要。反过来，顾客现在说不想要，不表示过一段时间真的不要——硬盘驱动器制造商希捷科技就这样上过顾客的当。在5.25英寸硬盘驱动器统治市场的时代，希捷公司是IBM及与其兼容的个人计算机的主要供应商。希捷公司开发的3.5英寸驱动器没有引起这些顾客的兴趣，因为其存储能力不够大。于是希捷公司放弃，而别的公司推出的3.5英寸驱动器因为体积小和重量轻，在便携式计算机和小型台式机中打开了市场。很快，3.5英寸驱动器的存储能力也迅速提高，能够满足个人计算机主流市场的要求。希捷公司这时才匆匆推出，却因为规模和经验的落后而失去了个人计算机市场。哈佛商学院教授鲍尔和克里斯坦森指出：希捷公司失败在太“贴近客户”了。理由之二：不是所有的顾客需求都应该满足。有些顾客的需求，或者顾客的有些需求，企业要选择不去满足。管理大师波特表示：战略定位要求做出取舍，满足顾客所有需求式的“以顾客为中心”是错误的。他发现许多日本公司之所以因同质化而走入困境，原因之一是日本民族的服务传统决定了它们会千方百计地去满足顾客所表达的任何需求，最终将自己的竞争定位弄得模糊不清，成为一家想为所有客户做一切事情的公司。理由之三：市场变化往往先表现在非顾客群体中。管理大师德鲁克说：“重大变化的最初征兆极少表现在组织内部或组织自己的顾客群身上，它们几乎总是首先表现在非顾客群体上。毕竟，非顾客总是比顾客多。”德鲁克以美国的百货商场为例。在巅峰时期，百货商场在非食品零售市场中拥有的顾客比例是30%。他们虽然很注意调查这30%顾客，却对市场上另外70%的非顾客置之不理，以致忽略了市场趋势的变化——二战后生育高峰期出生的一代人购物更注重时间快捷而非价格高低——而最终导致了百货商场的萧条。前面提到的希捷公司，也是忽视了非顾客群体的需求及其体现的市场趋势。■挖人不解决问题你看到竞争对手的某位员工表现亮眼，不但有大将之风，工作态度也令人激赏，真希望能够把他网罗进来为你效劳。如果你有这种想法的话，要小心了。哈佛商学院教授葛罗斯博等人最近分享他们历时六年的一项研究成果，指出一个令人吃惊的发现：当一家公司从外面挖来一位明星人才之后，不但明星本身的表现下跌，连雇用他们的部门的绩效都会衰退。而且，尽管是用重金挖角而来，挖来的人才还不会在跳槽的公司待太久。原因之一，一个人之所以会表现亮眼，除了个人因素外，还离不开原来公司提供的资源、流程、管理风格和团队文化。换了一个环境，剔除这些条件之后，明星人才的表现自然会受到很大的影响。一位美林证券的明星分析师，转到一家规模较小的公司后发现，他必须花三天的时间才能拿到一家公司的财务资料。但过去，他只要叫助理打个电话，弹指之间就可以办到。研究还发现，如果挖来明星人才的目的，是让他们创立新的事业或者强化现有的团队，通常绩效会更糟，因为他们必须对抗原来的系统。但如果挖来的人才是用来取代刚刚离职的明星，则可以有较好的绩效。葛罗斯博指出，一家公司不可能通过挖人而获得竞争优势。公司应该设法雇用好的人才，把他们培养成明星，而不是直接去挖现成的。尽管很多公司认为，自己培养人才既花时间，又担心辛苦培养的人才，可能一下子就被被别人挖走，但他们...