InterviewNotesJuly23,2002配送中心:马志丰/郑萍萍/江新波物流配送战略:尚无清晰的思路:如对销售和分销体系的支持(配送网络的结构设计),外包战略,发展愿景制定等组织机构:现状主要问题或机会马志丰:中心主管,汇报给部长助理赵勇,主要职责:制定部门规章制度/流程和年度工作计划;负责油烟机/消毒柜的发货计划制定和发货协调;复核运费单据等)郑萍萍:配送协调员,汇报给马志丰,具体职责:负责灶具的发货计划制定(提供月度/3旬计划,每月16日前提供给生产部调度员,23/3/13日前更新旬计划;发货协调,整体运费结算等,另管理产品销售所需文件如:生产许可证,卫生许可证等)江新波:退货处理员,汇报给马志丰,具体职责:处理成品退货和维修返回配件核对等章权:发货组组长,汇报给马志丰,具体职责:负责发货具体操作(打单据/发货)和处理发货现场突发事件,管理2名发货员和8名搬运工等主要衡量指标:计划制定准确率,发货计划准确率(主要依据配送点的反馈),发货准确率,退货率等;刚开始制定以上衡量指标,尚为明确定义和实际考核员工与生产部下属的仓库管理/计划调度职能可考虑适当重组优化(如退货管理/发货组与仓库管理部门的整合,结合流程重组可减少部门间协调与沟通,提高效率流程:缺少时间信息现状主要问题或机会发货流程:单据繁多,流程审批复杂,(没有详细的操作书面流程,现有流程仅为单据流转和审批过程)减少单据/审批,流程自动化以提高效率退货处理流程:有书面流程,但流程/相关审核表格无实际分析作用,侧重审核和罚款控制损耗.现有退货原因主要有:用户退货(破损,变形,划伤等)-70%,店内样机老-10%,运输损耗及其他-20%;年退货率约为0.7%,2002年目标控制在0.5%配件退货流程:有书面流程,较为简单有效详细分析退货和损耗原因,有机会下降20%~30%,减少50万~70万/年运输管理-运输供应商搜寻和选择:无明确流程,现为本地2家私营运输商(实际上是零担周转运输提供商,无自己的运输设备,主要是经营停车结合整体分销网络的规划设计,周转车辆,协调运输货物)运输管理-车辆调度/计划:运输商十分灵活,可及时提供调配车辆,运输管理-运输商管理/考核流程:无明确流程,月度考核2家运输商,根据考核结果调整运输订单配置;主要问题是运输过程的风险控制:约>10次的车辆故障或事故发生/年,方太提供基本运输包装要求,有专用封条控制途中的换货等问题运输管理:费用预算和管理流程(工厂至44个配送点):合同中指定基本运输费用(短途按车次计算,长途按”台”计算),平均每台运费费用约为22元,高峰期月运输量约为130车,运输费约120~130万,低谷期运输量约为80~90车,运输费约为70~80万/月运输费用结算流程:审核复杂,单据来回过多,效率低下混装运输:车辆中叠堆最高5层,至下而上叠堆原则是灶具->油烟机->消毒柜装卸货流程:无明确流程,有基本装卸货要求说明订单管理流程主要在分公司层面进行工厂生产部下属计划调度/仓库管理胡国平/3名调度员/成品仓仓管员现状主要问题或机会组织3名调度员:分别负责不同产品的生产计划制定(月度计划,周计划),主要输入为配送中心提供的发货计划和库存计划,灶具调度员还需根据旬发货计划调整周生产计划仓库:分成品和原材料仓库;主管胡国平,下属4名仓管员,负责不同产品的成品进/出仓,库存管理主要衡量指标:仓库衡量发货出错率,现有水平:1~2此需要衡量成品库存水平(调度员)仓管员需衡量库存准确率流程生产计划流程:非常简单,依赖经验,与市场需求及变化联系不紧密,无规范计划流程制定计划和管理计划变更成品进仓(收货)流程:简单但根据成品连续编码设立规范计划流程提高市场响应速度和降低库存,需建立库存上下限(安全库存等)设置计算成品数量成品出仓(发货)流程:无明确流程,依赖搬运工的经验和成品连续编码和堆放区域控制”先进现出”库存管理/盘点流程:每天更新进出仓记录(电脑-优识软件),月度盘点-无规范的库存盘点流程(只核对品种和数量),有简单的牌位(区域划分)控制其他:仓库内搬运采用平板车,效率较低,成品出货平台和车辆装卸货路径设计/布局很不合理InterviewNotesJuly24,2002厨柜事业部:蒋致平市场规模:估计未来5年整体年需求在540万套左右,...
