关键时刻MOT：在服务中抓住销售机会VIP专享VIP免费

第1页共9页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共9页关键时刻(MOT)：在服务中抓住销售机会“关键时刻”行为模式保证所有环节都为客户创造价值这样的故事你经历过吗？麦克公司是IT系统集成商。大客户经理小乔一直负责重点客户富达公司。富达多年以前就率先使用麦克公司早年开发的ERP系统。老系统越来越不适应富达公司日益复杂的需要，经常出现故障，导致客户内部对麦克公司越来越多的抱怨。富达公司新任IT主管副总不是技术出生，饱受同事指责。只要出现设备问题，就严厉要求小乔迅速派工程师前往恢复。由于经常打乱正常日程，派工程师紧急上门抢修，公司内部对小乔怨声载道。响应速度也越来越慢。即便解决了故障，小乔在客户那里也很没面子，毕竟是提供给客户的系统有问题。如果工程师不能迅速恢复系统，小乔更是灰头土脸。他感到跟富达的关系第2页共9页第1页共9页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共9页已很难维持。另一方面，在富达内部，IT副总面临来自各部门的攻击，已经影响到个人地位。他把压力发泄在小乔身上。小乔想尽办法，从通过正常渠道请求工程师排除故障、到动用私下关系请工程师帮忙，直到通过公司领导往下压。而工程师们却觉得：“怎么光为小乔的一个客户就占用这么多时间？哪个业务员不是哭着喊着要我们立即为他们的客户解决问题啊？”富达后悔用了麦克的系统，麦克内部也有不少人巴不得没这个客户。直到有一天，一个聪明的工程师，把这个恶性循环打破了。又一次富达系统瘫痪了，小乔找到他的哥们儿，工程师小姚，请他立即上门解决问题。但是这次，小姚没有匆忙上门。他首先稳住自己的头脑，理清了问题的核心：即便修好了，就真能解决客户的问题吗？接着，他又让小乔沉住气，两个人一起分析客户的真正需要到底是什么。最后，他们共同采取了更加聪明的行动。这次，虽然设备没修好，但是麦克公司的工程师和客户经理不仅没受责备，反而成功影响客户同意采购升级系统。聪明的服务人员不是干得最辛苦的人，而是干得最巧妙的人。他们能把力气用对地方，挠中顾客的痒处。这样的情景你熟悉吗？一个著名通信设备制造商的维修工程师，在公共假期接到顾客报告系统问题。从系统警报看是电源故障。工程师认为因为设备有后备电源，所以问题不紧急，可以放到假日之后处理。顾客坚持要立即处理。最终派当地工程师来回六个小时，在现场只花了30分钟处理完了故障。同样的事件，另外一位工程师处理，客户却爽快地同意，假日之后由在当地工程师做例行第3页共9页第2页共9页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共9页检查时前去处理。同样的事情，不同的人处理的结果完全不同。后者既能满足顾客的需要，又符合供应商的利益：双赢的结果。为什么对前一个工程师，顾客非要他立即上门处理？因为顾客不信任他，顾客担心设备还会出问题。而后一个工程师在问题出现的时候，妥善地管理好了与顾客的沟通过程，让顾客能放心地信任他：问题不会再恶化了。具备良好服务技能的人能够用比较低的代价让顾客和公司双赢，还能管理好客户的期望，为现场服务工程师争取时间，从而更加容易获得客户满意。他们怎么做到的？-如何能够缩短电话时间，同时又抓住销售机会？-如何能够让跟客户见面或者电话的一次解决率提高，把电话线和人手空出来？-如何在拜访客户的时候，从客户简单的要求背后听出生意机会？-如何把握住在一个业务问题背后存在的客户的个人需要？-如何让每个环节的服务质量得到有效控制？-如何在客户要求和公司利益有矛盾的时候做到客户和公司双赢？-如何做到不仅态度好，而且能够解决问题？-在与一线员工（无论是销售人员还是服务人员）接触之后，顾客都会留下一个印象，或正面或负面。顾客对公司的信任来自于跟每个一线员工的接触过程。同样的事件，有些人令顾客愤怒，有些人却令顾客欣喜。后者未必投入更多的精力，而是把精力用对了地方：花精力了解顾客的期望和根本需要、采取行动之前努力得到客户的认同、按照顾客认同后的方式做事、最后还不忘记花一点精力让顾客确认满足了自己的需求。一个...