海信財務管理案例教材海信財務管理模式的兩大「法寶」－－「保守」和精細化的財務管理海信每月的幹部講評會上，一項主要內容，就是財務分析講評，各種主要産品的毛利率及其分佈、新産品的試製、存貨周轉、應收賬款賬齡分析、預付賬款、其他應收款、和鋪借産成品等指標，都在分析之列。通過對這些資料的分析，進而掌握財務狀況，分析經營現狀，研究制定相應的對策。海信財務管理兩大「法寶」1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠。1992年由計劃經濟向市場經濟轉型時，海信的銷售收入也只有4.1億元，淨資産8913萬元。而在2000年，海信的銷售收入卻猛增至134.7億元，淨資産達22.8億元。在1992～2000年的8年中，增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業中，海信的確創造了一個國有企業發展的奇迹。在海信迅猛發展的同時，大量家電行業的國企，卻相繼陷入了困境。同是國企改革，結果爲何如此大相徑庭？國內家電市場已低迷多年，國家也從未對海信，實行財稅上的特殊優惠政策。那麽，海信如此高速增長的奇迹，是怎樣創造的呢？根據幾天的實地探訪，這家老國有企業，三十幾年來的經驗啓示我們，「保守」和「精細化」的財務管理，是海信做大做強的兩大「法寶」。「保守」的財務管理「保守」是個貶義詞，但堅持財務上的「保守」，卻是海信能夠穩步、健康發展的重要經驗之一。海信認爲：財務是一個企業的血液，如果血液不暢通，企業就會休克、乃至死亡。企業無力償還到期債務，才是破産的真正標準。在發展速度與財務健康的選擇上，甯要健康不要速度。「做大先要做強」、「要面子不如要肚子」。海信對財務上的保守，主要表現在三個方面。1.集團內各子公司的一把手，必須懂財務，並將其列爲任職的首要條件。2.把對財務的考核，列爲考核要素的第一位。3.牢牢地控制資産負債率，提高資金的周轉速度。海信的決策者們認爲，海信在一任班子手裏，由小變大，不算本事，在若干年後，把一個健康的海信，交到下一代人手裏，才是真功夫。近年來，海信的規模、淨資産、收入超速增長，但資産負債率，卻連年下降。在銷售收入、淨資産翻了幾十倍的同時，資産負債率從1993年的86％，下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右。海信的資本運營自1993年開始，海信先後重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金，盤活了30億元的國有存量資産。經過一系列大手筆的資本運營，海信彩電的生産能力，由幾十萬台，擴大到目前的400多萬台。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉股、異地劃撥、內部重組等，多種形式的資本運營的成功案例。然而，海信在資本運作中，卻從不盲目追趕潮流、單純求大，爲獲得某項優惠政策、或片面依靠行政捏合，而是在並購行爲，符合集團發展戰略的條件下，對並購企業的環境、資産狀況，特別是財務狀況，有了準確判斷後，才決定是否實施。1999年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信，有過多年的業務合作，所處地理位置較好，其所在地區的經濟開放度、與發展程度，都比集團所在地好，收購該公司，可有效增加集團的生産能力、改善集團在全國的戰略佈局，降低經營成本，爲集團構建合理的物流體系提供條件，並爲集團的資産重組，提供殼資源。但是，由於該公司涉及的法律糾紛較多，部分財務狀況不透明，海信最終出於穩健性的考慮，放棄了這一計劃。海信的內部考核體系在海信的整個考核體系中，財務指標的考核，就占了80％。並且，考核結果，主要與三方面相結合：1.一是與子公司總經理的年薪挂鈎。比如子公司的應收賬款，超過銷售收入的5％，就否決年薪。資産負債率和存貨周轉率，未達到集團規定的，同樣否決年薪。經營者的個人收入與經營成果相對應。2.二是與經營者的職務挂鈎。集團每月對各子公司的考核結果，在中層幹部例會上講評。重點抓典型、抓兩頭（最好的和最差的），對財務指標完成不好的。要求其在講評會上，明確承諾，並在下月考核時兌現。通過幾年的考核，已將考核得分最低的兩個子公司的總經理免職。3.三是與員工的獎金挂鈎，各子公司員工的獎金，都要根據集團的考核結果發放，大大激發...
