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海信財務管理案例教材海信財務管理模式的兩大「法寶」--「保守」和精細化的財務管理海信每月的幹部講評會上,一項主要內容,就是財務分析講評,各種主要産品的毛利率及其分佈、新産品的試製、存貨周轉、應收賬款賬齡分析、預付賬款、其他應收款、和鋪借産成品等指標,都在分析之列。通過對這些資料的分析,進而掌握財務狀況,分析經營現狀,研究制定相應的對策。海信財務管理兩大「法寶」1969年誕生時,海信是青島市一家作坊式小廠。1992年由計劃經濟向市場經濟轉型時,海信的銷售收入也只有4.1億元,淨資産8913萬元。而在2000年,海信的銷售收入卻猛增至134.7億元,淨資産達22.8億元。在1992~2000年的8年中,增長近33倍,可以說在家電這個典型的競爭性行業中,海信的確創造了一個國有企業發展的奇迹。在海信迅猛發展的同時,大量家電行業的國企,卻相繼陷入了困境。同是國企改革,結果爲何如此大相徑庭?國內家電市場已低迷多年,國家也從未對海信,實行財稅上的特殊優惠政策。那麽,海信如此高速增長的奇迹,是怎樣創造的呢?根據幾天的實地探訪,這家老國有企業,三十幾年來的經驗啓示我們,「保守」和「精細化」的財務管理,是海信做大做強的兩大「法寶」。「保守」的財務管理「保守」是個貶義詞,但堅持財務上的「保守」,卻是海信能夠穩步、健康發展的重要經驗之一。海信認爲:財務是一個企業的血液,如果血液不暢通,企業就會休克、乃至死亡。企業無力償還到期債務,才是破産的真正標準。在發展速度與財務健康的選擇上,甯要健康不要速度。「做大先要做強」、「要面子不如要肚子」。海信對財務上的保守,主要表現在三個方面。1.集團內各子公司的一把手,必須懂財務,並將其列爲任職的首要條件。2.把對財務的考核,列爲考核要素的第一位。3.牢牢地控制資産負債率,提高資金的周轉速度。海信的決策者們認爲,海信在一任班子手裏,由小變大,不算本事,在若干年後,把一個健康的海信,交到下一代人手裏,才是真功夫。近年來,海信的規模、淨資産、收入超速增長,但資産負債率,卻連年下降。在銷售收入、淨資産翻了幾十倍的同時,資産負債率從1993年的86%,下降到1998年的60%,1999年則下降至57%,目前在60%左右。海信的資本運營自1993年開始,海信先後重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信,以不足3億元的流動資金,盤活了30億元的國有存量資産。經過一系列大手筆的資本運營,海信彩電的生産能力,由幾十萬台,擴大到目前的400多萬台。近十年來,海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉股、異地劃撥、內部重組等,多種形式的資本運營的成功案例。然而,海信在資本運作中,卻從不盲目追趕潮流、單純求大,爲獲得某項優惠政策、或片面依靠行政捏合,而是在並購行爲,符合集團發展戰略的條件下,對並購企業的環境、資産狀況,特別是財務狀況,有了準確判斷後,才決定是否實施。1999年,海信有意收購南方某上市公司,該公司與海信,有過多年的業務合作,所處地理位置較好,其所在地區的經濟開放度、與發展程度,都比集團所在地好,收購該公司,可有效增加集團的生産能力、改善集團在全國的戰略佈局,降低經營成本,爲集團構建合理的物流體系提供條件,並爲集團的資産重組,提供殼資源。但是,由於該公司涉及的法律糾紛較多,部分財務狀況不透明,海信最終出於穩健性的考慮,放棄了這一計劃。海信的內部考核體系在海信的整個考核體系中,財務指標的考核,就占了80%。並且,考核結果,主要與三方面相結合:1.一是與子公司總經理的年薪挂鈎。比如子公司的應收賬款,超過銷售收入的5%,就否決年薪。資産負債率和存貨周轉率,未達到集團規定的,同樣否決年薪。經營者的個人收入與經營成果相對應。2.二是與經營者的職務挂鈎。集團每月對各子公司的考核結果,在中層幹部例會上講評。重點抓典型、抓兩頭(最好的和最差的),對財務指標完成不好的。要求其在講評會上,明確承諾,並在下月考核時兌現。通過幾年的考核,已將考核得分最低的兩個子公司的總經理免職。3.三是與員工的獎金挂鈎,各子公司員工的獎金,都要根據集團的考核結果發放,大大激發...

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