2024年组织部大科制改革措施VIP专享VIP免费

组织部大科制改革措施近期，**市委组织部参照“大部制”的有关做法，探索实行了内设机构“大科制”改革，整合机构设置，优化人员组合，初步建立了“资源有效整合、人员优化组合、工作高效运转”的良性机制。合署不合科整合内设机构设置实行“大科制”，内设机构整合是基础，科室职能调整是关键。市委组织部内设18个科室，机构齐全，职责明确，但不同程度存在着科室之间沟通协作不够，职能不明晰等问题。为此，按照精干、统一、效能的原则，将业务职能相近的18个科室整合为10个科室，在保留原有科室设置不变、领导职数不减、职务职级不降的同时，打破科室独立办公模式，按照干部、人才、党建三条战线，把职能交叉、业务相近的科室整合为一个“大科”。如：将干部调配科与干部信息科、干部一科与县（市）区绩效考评办、干部监督室与12380举报中心合署办公，解决了部分科室职能相对单一的问题，保持工作量的大体均衡；组织科与指导科、组织员办与党员电化教育科联合办公，做到党的组织建设与党员管理教育的有机统一；成立大“人才科”，人才科、企业管理人才中心与干部培训科“三科合一”，实现人才工作的统一规划、宏观指导和重点推进。实行部务委员“坐科制”，变“三级管理”为“二级管理”。针对以往部务委员存在着有职无责，“协而不管”、“管而不实”等问题，明确不设部委室，部务委员也不兼任科长，直接协助副部长分管科室工作，既简化了工作层级，提高了工作效率，调动了分管副部长、部委和科室的工作积极性，还解决了部委分工不明确、职责不到位、作用发挥不突出等问题。科长无大小健全内部运行机制“大科制”不是科室的简单重组，重点是要建立科学合理的权责配置和工作运行机制，实现机构设置与职能职责的有机统一。为此，从规范科长的职权和职责入手，统一领导，牵头负责，“分工不分家”，健全完善了“大科”内部运行机制。第1页共3页一是明“责”，实行统一领导。合署办公后每名科长按照科室职能分工，工作有侧重，整体为一个“大科”，分工不分家；责任有大小，实行牵头领导，明确“大科”的第一责任人和第二责任人。同时，实行逐级负责制，科员向副科长负责，副科长向科长负责，科长向部委、副部长负责，副部长向部长负责。这样做，既算好“加减法”，整合重组了重叠设置、职能交叉的科室，又做好“乘除法”，实现了“倍增效应”，做到科长、副科长以及科员之间职、责的有机统一。二是分“工”，业务工作各有侧重。合署办公的科室业务相对独立，每名科长政治上平等，待遇上一致，没有大小，不分先后，日常工作各尽其职，各负其责，“各管一摊”，从而打消了科长的顾虑，充分发挥科长的主动性和创造性。三是聚“力”，重点任务集中突破。对重点工作实行“项目化”管理，根据工作职能确定牵头科长，其他人员全力配合，明确工作标准、完成时限、任务分工，实行专项推进、定量考评、责任追究，在实现重点工作全面推进的同时，使每名科长既做“科长”牵头负责职责工作，又做“副科长”全力配合职责之外的重点工作，实现了多角度思维，多岗位锻炼。唯能力不唯资历优化人员力量配置内设机构的整合重组势必带来人员的调整分流。针对组工干部长期存在的“只求保险，怕担风险，只防出错，不求出新”、“进了组织部就进了保险箱”等观念，打破论资排辈、平衡照顾，实行机关干部年度述职评议、竞争上岗、轮岗交流等制度，切实把每名干部用到最合适的位置上去。一是实行年度考核评价机制。组织全体机关干部对科长、副科长进行民主评议，将测评内容细化为10项要素，分别赋予不同分值，加大工作政绩、创新发展、工作能力等指标权重，引导干部比政绩、比创新、比实效。为了保证测评的客观公正，实行“实名制”填票，统一发票、分散划票、集中投票、密封计票，并将测评情况全部向每名干部进行反馈，对10名档次低、排位靠后的干部，由主管部长提醒、诫勉谈话，指出存在的问题，明确努力方向。二是创新竞争上岗工作新模式。打破进部年限、年龄和资第2页共3页历限制，采取笔试、面试、民主测评等方式，全面、客观、历史地评价干部，共选任9名科长、4名副科长，其中6名年纪轻、资历浅但业绩...