KPI绩效考核指标KPI指标提炼是一个技术技巧活儿，也是一个“争论”“谈判”活儿。到现在，也搞不清参加过多少次这样的“提炼”工作，什么应当遵守SMART原那么，可以通过PAST工作流程分解法、鱼骨图分解法、头脑风暴法等提炼指标。可能有一局部卡卡对我比拟了解：每天的打卡分享，对HR的理论说得不多，而对实际工作中的做法说得较多，对今天“如何提炼KPI指标”我仍然如此坚持认为：在我们这片土地上，不管是民营、国有还是机关事业单位，最适用的还是“专家意见法”，下面我简单分享用此法如何从上到下进行KPI指标提炼：走过几家公司，每年在与老板制定来年的各项指标和目标时，最重要的就是纯利润这个指标，这是最主要的“纲”。老板召集副总以上人员、法律参谋、老板几个最要好的朋友一起，利用周末或平时下班后的晚上，到咖啡厅、饭店、茶楼等，边吃边喝边聊，共同回忆过去几年取得的成绩和应当的教训，分析国内外政策、行业开展、企业机遇、开展等，最终都会落到由纯利润引开去：到底要做到哪些主要的事情才能保证此纯利润的实现?大家于轻松和谐的气氛中，你一言我一语，说出来了不少心中真实的想法，道出了许多自己的管理，从产品创新、本钱控制、生产效率、物流控制、价格策略、促销手段、资金管理、人才管理、平安管理、社会责任等各方面进行了屡次探讨，由于这些方面在他们的脑海中有清晰的数据和鲜活的事例，所以讨论都是层层深入、抽丝剥茧，每次都有一个结果。经过以上专家们的屡次民主协商后，由老板的秘书汇总后，呈老板修改，据了解，老板一般需要花上几天几夜才会有一个结果，据他介绍，那几天几夜是他最冷静也最痛苦的，指标定少了怕不能保证利润的实现，定多了怕大家有情绪，当然最磨人还是定各指标的目标了(不在今天讨论之列，以后再叙)。老板有了初稿后，再召集各部门负责人、副总等一起开会讨论，根本修改的比拟少，也是开会宣贯，定稿后让办公室和HR部门共同，并公布公司各显眼位置。这些指标有：经营收入、毛利润、采购本钱降低率、平安事故起数、生产效率提升率、重要产品市场占有率、市场化的新产品个数、人力本钱、管理体系评审情况、社会捐赠额等。以上既是公司的KPI绩效指标，也是总经理的KPI绩效指标。有了公司或总经理的KPI绩效指标，各副总按照各自承当的职责就容易提炼绩效指标了。一般是HR部门根据总经理的指标，将其分解到各副总头上，另外再增加一些分管部门的职责指标，然后找各副总协商，呈总经理审批，假设修改那么按修改的公布。比方，经提炼后，负责销售的副总指标有：销售收入、销售本钱、毛利润、重要产品市场占有率、新产品市场拓展情况、产品宣传推广、人员流失、员工培训情况等。HR部门依据总经理、副总指标，逐一分解到各部门，并与相关部门负责人协商，必要时会“争吵”，有争议的地方让上级裁定，形成初稿后呈分管副总审核、总经理批准，假设需修改时，按总经理意见执行。比方，HR部门最终的KPI指标有：人力本钱控制情况、达成率、员工离职率、员工满意率、平安事故、社会捐赠工作、员工培训情况等。当然，各部门员工的个人指标是根据各部门领到的指标进行分解，并增加岗位特色的指标。一般而言，是由各部门负责人提出初稿，HR部门审核，副总批准即可实施，当然，在这过程中，HR部门是需要给予各部门及时专业性的指导和承受咨询的，比方，如果量化指标、指标设置多少个适宜等，同样，HR部门需要提醒部门负责人提炼指标时需要与各员工交流和沟通，以免引起太大的争议。举例来讲，保安人员的指标有：人车物进出厂门登记率、平安事故处置情况、违纪情况、见义勇为情况等;计件制一线员工指标有：产量达成率、质量合格率、出勤率、违章违纪情况、合理化建议次数等。一切都有例外，公司也有特殊岗位人员，比方：长期住外、法律参谋、临时人员、人员等。当然，未转正人员不列入绩效考核范围。特殊人员是HR部门根据其工作特点，与所有部门领导一起讨论如何设置指标，并告知被考核者本人，如有其他意见，协商后修改或说服。比方，法律参谋的指标有：参谋协议执行情况、公司文书修改咨询次数、出庭时间准确性、案件胜诉情况、法律专业水平等...
