如何量化企业绩效考核指标如何量化企业绩效考核指标绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估。那么，如何量化企业绩效考核指标呢?下面jy135为大家了量化企业绩效考核指标的建议，欢送阅读!作为咨询参谋，xx年拿到最难啃的一个课题，是A集团量化指标体系研究的工程。也奇怪，在接工程之前恰巧与一社会心理学老师侃山，他说国人现在有三个趋势：重视标准，重视机器、重视数字。此工程即要求对A集团的战略目标进行数字化分解，落实到量化指标体系之中，课题分三个层次展开：确定量化指标体系、研究指标动态变化模型、提出量化指标对信息的要求。举个简单的例子，课题首先要求归纳出A集团质量管理类和生产管理类的量化指标，然后研究质量管理指标变动对生产管理指标的影响，最后总结质量、生产等指标的信息和管理责任。A集团是一家国有独资企业，生产制造类，在行业内全产业链运行。1953年成立，长期存在于方案体制之内，xx年开始现代企业改革，拥有典型的国企特色，生产方案特点突出，产品价格、产量根本由指令性方案确定;管理等级严格、标准。A集团业务范围一是主业生产，承受国家的指令性任务安排生产，产品需满足国家对数量、质量、平安的要求，对设备和技术要求很高;二是辅业生产，用主业生产积累的技术、资产、设备、品牌、人力资源和，生产满足市场需求的产品。A集团下辖20多家子公司，分布在全国各地，管理按照集团条管和子公司块管模式展开，条管制定、块管落实执行，以条为主。总的来看，A集团很像一支特种部队，系统封闭，方案指令性强，管理严格，员工队伍稳定，执行力强。刘主任是A集团部主任，负责组织实施集团绩效评价，并在此根底上研究集团机制改革和管理创新。在刘主任眼里，绩效评价跟集团的流程、制度的标准化程度、集团综合信息的管理水平密不可分。为此企业管理部在集团现代企业制度不断改革的进程中，组织完成了集团组织结构梳理，清晰界定了部门职责，制定了一整套流程和工作标准体系，完成了信息统计管理方法。集团于2000年开始执行绩效管理指标与评价体系，最新的集团综合绩效评价管理方法于xx年公布实施。由于A集团执行力强的特点，绩效管理很快在集团内部形成浓厚气氛，企业管理部制定的绩效方法在A集团内部得到了严格地落实，集团和下属公司领导也非常认可绩效指标的作用。每个绩效周期，上级管理部门和企业管理部都会组织类似运发动兴奋剂的飞行检查，检查产品质量和相关制度流程的执行情况，年末企业管理部根据财务、业务等数据及业务开展状况，组织绩效指标的计算和评价，成绩会在全行业所有主业、辅业企业中大排队评比。对于绩效成绩，精神奖励多于物资奖励，并没有严格地与各级人员的`薪酬挂钩。绩效管理体系设计通常涉及到两项重要任务，一是确定绩效指标体系，二是设计绩效管理制度。确定绩效指标是为了将各层各级员工的思想和行动统一到战略的指挥之下，而绩效管理制度是绩效指标有效实施的制度保障，又包含绩效考核主体、绩效考核的周期、绩效考核组织方式确实定和绩效考核结果的运用等内容。在绩效指标层面，企业通常会经历表现性考核、广泛的目标式考核、集中的关键绩效指标(KPI)式考核，1992年哈佛大学教授卡普兰和诺顿提出平衡记分卡(BSC)式的指标设计体系，据调查世界500强企业大局部都已经使用平衡记分卡。目前很多国内企业正在研究和试行平衡记分卡。A集团xx年版的绩效考核指标就是参照平衡记分卡的模式制定的，将考核指标分成四类：根底评价项(门槛类指标)、经营成果类指标、管理水平类指标和开展能力类指标，指标到达下属公司整体，还没有到达部门和岗位。本课题针对绩效指标体系提出，目的是在A集团目前的指标体系的根底上，开展量化和深入研究，提升A集团绩效管理的应用水平，以上需求点实际上要求课题解决一下三个问题：1.重新制定绩效指标的框架结构，打通指标上对战略目标的支撑关系，下对下属企业的指导关系，使指标更加系统，逻辑完备，而且可以量化考察;2.强调指标与指标之间的逻辑关系清晰，指标关系能够指导数据之间形成有效的勾稽关系;3.指标本身需要标准，需要...
