阿里巴巴——组织结构变革分析第一页，共十八页。阿里巴巴集团创始人马云现任CEO陆兆禧总部地点中国杭州市经营范围：电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务员工数20400人第二页，共十八页。第三页，共十八页。•成立1999•B、C事业群2006•三分淘宝2011•七事业群2012•25事业部2013淘宝网被分拆为三个独立的公司：淘宝网，淘宝商城，和一淘将现有子公司的业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云七个事业群原事业部提升为子公司，并成立面向企业用户的B事业群和面向个人用户的C事业群第四页，共十八页。问题一：彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损耗。问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧（京东、假货）问题三：三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面前的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优化，如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同时，诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具备相当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节，将聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。问题四：“从OneCompany”“到Oneeco-systerm”，这一变化即可看出，阿里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变“”。但七剑的划分仍是以产业形态为依据，注定难以打破“”“各自为政单打独斗的局面。这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍然是桎梏和羁绊，是不均衡的进化。第五页，共十八页。董事会CEO马云CFO蔡崇信CTO吴炯COO李琪财务部法务部投资部企业融资部C事业群B事业群人力资源行政工程集团技术副总裁金建杭副总裁曾鸣公关与政府事务部总参谋部在新的集团组织结构中，马云任首席执行官（CEO），李琪任首席运营官（COO），蔡崇信任首席财务官（CFO），吴炯任首席技术官（CTO）。COO李琪负责对B事业群、C事业群、集团人力资源及行政工程、集团技术的管理。直接向CEO马云汇报工作。CFO蔡崇信负责对集团财务部、法务部、投资部和企业融资部的管理，直接向CEO马云汇报工作。集团资深副总裁曾鸣负责集团总参谋部，直接向CEO马云汇报工作。集团副总裁金建杭负责集团公关与政府事务部，直接向CEO马云汇报工作；阿里巴巴2006年核心管理团队在事业群的管理体系下，子公司之间不但业务系统、管理系统和组织文化等方面都“将完全打通，还将形成你中有我，我中”有你的一体，把公共的研发资源平台化第六页，共十八页。问题一：彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损耗。问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧（京东、假货）问题三：三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面前的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优化，如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同时，诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具备相当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节，将聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。问题四：“从OneCompany”“到Oneeco-systerm”，这一变化即可看出，阿里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变“”。但七剑的划分仍是以产业形态为依据，注定难以打破“”“各自为政单打独斗的局面。这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍然是桎梏和羁绊，是不均衡的进化。第七页，共十八页。竞争优势不是凭个子大。我们必须在组织结构上不断尝试和创新，才能摸索出适合互联网发展的新型企业管理的思路和模式，保持创造力和先进性。阿里的惯例就是把大公司化成小公司来做，...
