军令一：团队选择1、创业者都应该“出局看局”以上例子给我们的启示是：碰到问题不能急，要想明白为什么碰到这些问题，最好是从这些问题中跳出来看问题，因为只有从局外看局才能更加清楚你的目的。马云经常说：因为我不懂，所以我成功，其实说的就是看问题只有从局外去看，才能看得比较透。所谓旁观者清，当局者迷，说的就是这个道理。我为什么当时做销售很厉害?说白了，我以前不是干销售的，是下海的。我不懂销售，不懂互联网。但是我从另外一个角度切进去，迅速战胜了很多对手。这就是出局。创业者最容易犯的毛病是按照人的惯性往前走，招一帮人，以为每天看着、管着就能把事情做好，越是这样，创业就越很难。2010年，我在阿里巴巴带团队，当时我的老板每天和我谈人效，但是我不认为人效有那么重要。我认为人效是战斗的问题，在局部战斗上可以取得胜利，但是整个战役未必会赢。因为人效是个人产出，而效率是整个团队的产出。如果你人效很高，快速扩大效率，边际成本就会越来越高。曾经有一位战略学教授讲的一句话，让我印象非常深刻。他说：如果你的战略是错误的，你团队的执行力越强，越能把人类带入万劫不复的地狱。高效不高效在于：你前端的东西有没有理清楚?你的东西是不是跟你的商业模型匹配?所以从2010-2013年，我在阿里的这段经历彻底颠覆了我以前的很多想法。大家知道现在阿里巴巴的中供铁军早已不是当年的中供铁军，也已经变革为合伙人模型了。很多城市外包给当地一个比较优秀的人来带，因为直销走到了瓶颈的边界。所以，来黑马高管营学习的人，无论你是高管，还是联合创始人、CEO,都要好好想一想你的业务模型到底需要什么样的团队。如果这一环想错了，你后面的仗就根本没有办法打，肯定输掉。因为现在创业竞争非常激烈，一个行业里面出来的公司都有上百家、上千家，到后面就是血拼，大家都拼资本，拼谁融资快、谁融资多，结果就变成资本的游戏，违背了创业的初心。因此，如果商业模式的打法不一样，那么对标的东西也就不太一样。比如说大家都骑着自行车比赛，但是边上有一辆小汽车放着你干嘛不开呢?创业的结果是谁第一个到终点谁就赢了。这是很简单的动作，但很多人都难以跳出来。2、你的公司要走向哪里？我们如何看待创业呢？首先，你要了解CEO创建公司的终极目的。他最终想走向哪里?他做这些用户的目的是什么？他是为了做一个底层数据的沉淀?还是想把用户拉进来做会员费?还是想未来要开发什么东西?这些都是要想清楚的。比如刚才提到的那家做大健康的公司，他最后希望把所有中国病人的病例跟病人的数据沉淀到平台上，这是非常伟大的想法，而且绝对刚需。这个商业模式肯定是很漂亮的，因此他在收集数据的过程中就要圈用户，所以他想到建地推铁军，而且一个一个去抠。但是抠完以后，所有数据沉淀下来以后这帮团队就没有什么用了。那么当初你为什么要花那么大的代价建团队呢?这就是以终为始的思考模型。所以公司最终要走向哪里，如果CEO讲不通，你们就要一起探讨。如果探讨不出来，你们公司就比较危险，因为看不到终局，赢的可能性太小。因此，你要按照终点往回倒推，在这个过程中思考需要做什么样的模型，如何建立团队的模型，这才是关键的。其次，了解你公司在行业里面的状态。早期阿里巴巴需要多少直销团队呢？？1999年的时候，中国大概有不到3000万的网民，不像现在有10来亿的网民。我当时跑客户的时候，很多大企业比如服装企业雅戈尔的办公室里都没有电脑，老板甚至不知道上网是什么意思。我要教客户上网，他竟然来了一句：我们边上没有池塘,不用网。他以为网是用来打鱼的，就是到了这样一种落后程度。而马云就是在这种背景下开始创业的。马云看得很清楚，他觉得必须教育市场、教育客户。但教育客户只靠广告是没用的，因为广告只能在浅层面上设计，在深层面的内心的沟通上是很难达到理想效果的。所以我们必须要建立人与人面对面的沟通。第一，见面三分亲。这是中国的俗话，我跟你见面，你总要跟我好好聊吧。一聊可好,就把整个脑子洗掉了。什么叫互联网？什么叫出口贸易？什么叫高效?我们一一解释出来。所以，我们就是在这种情况下建立的地推铁军，因为效果非常好。...
