[项目管理]项目规划VIP免费

项目管理）项目规划第5章项目规划25・1介绍25.2项目估计3521目的3522角色与职责4523启动准则4524输入45.2.5主要步骤4[Stepl]估计项目范围4[Step2]估计产品规模5[Step3]估计工作量5[Step4]估计成本65.2.6输出6527结束准则65.2.8度量65.3制定项目计划75.3.1目的75.3.2角色与职责75.3.3启动准则7534输入75.3.5主要步骤7[Stepl]确定目标与范围7[Step2]确定过程模型7[Step3]制定人力资源计划7[Step4]制定软硬件资源计划8[Step5]制定财务计划8[Step6]分配任务并制定进度表8[Step7]确定下属计划95.3.6输出9537结束准则95.3.8度量95.4审批项目计划95.4.1目的9542角色与职责95.4.3启动准则10544输入105.4.5主要步骤10[Step2]审批与修正10[Step3]批准生效10546输出10547结束准则105.4.8度量115.5项目计划变更控制115.5.1目的115.5.2角色与职责115.5.3启动准则115.5.4输入115.5.5主要步骤11[Step1]变更申请11[Step2]审批变更申请12[Step3]修改项目计划12[Step4]审批新的项目计划125.4.6输出12547结束准则125.4.8度量125.5实施建议12第5章项目规划项目规划（ProjectPlanning）的目的是为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领（即《项目计划》），以便所有相关人员按照该计划有条不紊地开展工作。为了避免词义混淆,这里把动词Planning译为规划,把名词Plan译为计划（或计划书）。项目规划过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了项目规划过程域的四个主要规程：◊项目估计［SPP-PROC-PP-ESTIMATE］◊制定项目计划［SPP-PROC-PP-ESTABLISH］◊审批项目计划［SPP-PROC-PP-APPROVE］◊项目计划变更控制［SPP-PROC-PP-CHANGE］上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”“完成准则”和“度量”均已定义。本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。5.1介绍在立项管理过程域的项目筹备阶段（参见［SPP-PROC-PIM］）,机构领导首先任命一位项目经理，之后机构领导协助项目经理筹备项目经费、人力资源软件硬件资源等。如果必要的资金和资源已经到位，那么项目经理和核心成员即可组成一个项目规划小组，着手制定《项目计划》，并按计划执行研发和管理工作。项目的计划书可分两类：一是全局的计划书(OverallPlan)这里称为《项目计划》；二是一些下属计划书(SubordinatePlan)例如《配置管理计划》、《质量保证计划》、一些开发计划和测试计划等。下属计划书是对《项目计划》的补充，其内容不可与《项目计划》冲突。通常《项目计划》由项目经理负责制定，由机构领导审批。而下属计划书一般由项目成员制定，由项目经理审批即可。项目计划过程域有4个主要规程：“项目估计”、“制定项目计划”、“审批项目计划”和“项目计划变更控制”，流程如图1所示。一、项目估计项目估计是否准确将直接影响《项目计划》的有效性。项目估计要尽量做到“知己知彼”。“知彼”是指了解产品的需求，“知己”是指了解本项目的实力(即本项目实际能够拥有的经费、人力资源、软件硬件资源、技术水平等)。项目估计的重点内容是“产品范围估计”、“产品规模估计”、“工作量估计”和“成本估计”等。在项目刚开始时，人们对产品需求的了解还比较肤浅，而项目实际能够拥有经费和资源很大程度上是靠项目经理争取的，不确定因素比较多。在这种情况下人们很难作出准确的估计。但是“估计”显然比“不估计”要好，否则《项目计划》就没有依据了。二、制定项目计划根据项目估计得到的数据，规划小组制定《项目计划》。《项目计划》的重点内容是“人力资源计划”、“软硬件资源计划”、“开支（财务）计划”、“任务与进度计划”、“下属计划”等。由于需求开发花费的时间比较长（一般约占整个项目开发周期的20％），人们一般不会等到需求开发完成之后才开始制定《项目计划》。否则在那么长的时间里没有《项目计划》，众人不知如何开展活动，显然有害于项目。所以通常项目规划和需求开发是并行开展的（请参见SPP模型图）。三、审批项目计划规划小组将《项目计划》递交给机构领导审批。如果机构领导批...