交付风险管理制度精选资料目的为了即时、有效识别流程模块及风险模块中的风险因子并做到事先预防、合理规避和妥善处理我司内外部交付风险以促进我司运营管理水平不断提升特制订本管理制度。范围适用于我司北京总部及外埠工厂交付全过程的风险管理。定义交付：分为内部交付和外部交付。内部交付是指公司内部“上→下道工序”正向物流的流转外部交付是指“供方→我司、我司→客户”正向物流的流转。客户：分为内部客户和外部客户。内部客户是指公司内部“下道工序或需求方”即为“上道工序或提供方”的客户（含我司外埠工厂）外部客户是指我司产品或服务的需求方如北汽福田。大批量订单：需求数等于或超出历史平均水平数量的订单。紧急订单：需求周期小于或等于制造周期的订单。职责部门或系统在所属流程及风险模块中需即时、有效识别风险因子并做到事先预防、合理规避与“本级风险处理”。在部门或系统“本级风险处理”不奏效的情况下可依据处理时限做跨部门、跨系统或公司层面“升级风险处理”。内容市营接单订单评估①风险因子：业务员依据产能（技术质量、M等因素）做订单预评估结果不通过。②本级风险处理：评估结论输出后小时内由市营业务员与客户做沟通并由客户修定订单交期、技术质量要求、供货价格或其它。如我司在接单后的小时内未对外部客户采购部下达的客户交期做出反馈则视同我司默认客户交期需求。③升级风险处理：如客户否决风险处理方案则由市营业务员或市营负责人于小时内组织各职能部门负责人做订单评审且于小时内出具结论并报总经理审批执行。如果订单评审不能形成结论或共识则由市营负责人即时将订单评审详情呈报总经理裁定处理。新品管控①风险因子：业务员未（即时）“将客户资料产品图号、规格、客户车型、单车用量、月度用量、年度用量等具体信息录入《客户产品信息表》上连同技术资料、样品实物等一并转交工程技术部,造成客户需求延期风险。②风险因子：业务员未即时“将客户采购订单及其相关信息直接转订单推进部计划员做排产计划”,造成客户需求延期风险。③本级风险处理：A、如已造成客户需求交期延后或有潜在交付风险时,业务员需即时完成其前期未完工作同时以“OA信息邮件或《信息联络单》”等书面形式即时向市营经理发出预警信息（含解决方案）。B、市营经理在接到预警信息后小时内即完成并采取“内部协调进度提前、外部沟通交期后延”等降风险处理措施如采取纠偏后的小时内仍不能有效降低风险则市营经理需将该问题呈报至营销副总。④升级风险处理：如营销副总在小时内不能做出决断或不能解决该问题则由营销副总组织各有关职能部门负责人共同研讨、并采取相应的改进对策同时由市营业务员将该问题通报至总经理。计划接单交期评估①风险因子：正常接单后计划员未（在小时内）组织会签或在小时内未按“倒推”的方式完成对客户需求交期做分解“预估制造周期→剩余周期（客户需求周期制造周期风险或宽放周期）分解并初步预估工技采购周期→与工技采购部门负责人沟通确认其完工周期”造成交期延后风险。②风险因子：接到大批量（≥历史平均水平）或紧急（≤制造周期）订单后计划员未（在小时内）组织评审或在市营缺席评审会情况下而未（在小时内）将“生产周期不足”之评审结论反馈至市营造成“因交期延后致内外部客诉”风险。③本级风险处理：评估或评审结论输出后小时内由计划员拟制转订推经理签发书面《信息联络单》反馈至市营负责人及主管副总明确交期存在延后风险。如我司在接单后的小时内未对外部客户采购部下达的客户交期做出反馈则视同我司默认客户交期需求。如“交期评估”逾期不能完成或已逾期则由计划员以《信息联络单》用邮件或OA上报至部门经理、主管副总并抄送市营负责人审核处理（包含应急处理方案）。④升级风险处理：市营负责人在接到《信息联络单》后的小时内做出决断或与客户做沟通（客户修定订单交期）。如市营负责人或客户否决风险处理方案则由订推负责人于小时内组织各职能部门负责人、主管副总做订单评审且于小时内出具结论并报总经理审批执行。产能评估①风险因子：接单后计划员、订推经理未（在小时内）做产能评估或未将计划员拟制...
