岗位胜任力模型构建岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效目录1定义2基本内容3建立岗位胜任模型步骤・定义绩效标准-选取分析效标样本・获取效标样本有关胜任特征的数据资料-建立岗位胜任模型-验证岗位胜任模型4作用-工作分析・人员选拔-绩效考核・员工培训・员工激励定义编辑20世纪中后期，哈佛大学的戴维•麦克米兰(David・McClelland)教授的硏究成果，吏人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的硏究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，勾建起某种岗位胜任模型(competencymodel),对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，是供了科学的前提。基本内容编辑1.知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）;岗位胜任模型岗位胜任模型2.技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）;3社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；4•自我认知对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；5.特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；6动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名建立岗位胜任模型步骤编辑定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，是炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和硏究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，-个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。选取分析效标样本根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。获取效标样本有关胜任特征的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1~3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。建立岗位胜任模型通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进...
