工程项目成本管理与控制VIP专享VIP免费

工程项目成本管理与控制【摘要】工程项目成本管理与控制应从三阶段管理、合同、材料、机械、技术和质量安全的六个方面，按项目全员控制、项目全过程控制、目标控制和动态控制进行管理，从而实现降低项目成本，提高经济效益的最终目标。【关键词】施工项目；成本控制；利润工程项目成本管理与控制应从这几方面出发：三阶段管理、合同、材料、机械、技术和质量安全。相对而言，合同和材料这两方面较重要，在此我对这两方面总结为两点：①开源增收：作为施工企业的项目管理部，对上要认真履行施工合同，完成合同约定的工作内容，在此基础上争取最大收益；②节流节支：对下要严格进行物资设备费用管理和劳务分包管理，在保证施工质量的前提下，降低物资消耗，节约开支。另外，由于工程项目特点的唯一性和复杂性，每个工程项目的成本控制措施都不尽相同，无定式可言。在此，我就结合恩黔高速公路项目及以往施工经验，对以上几方面阐述如下。一、三阶段管理1、事前控制凡事预则立，要做好项目部成本控制工作，首先要有一个好的成本计划。责任成本就是一个计划成本，是项目实施之前必做的成本管理准备工作，是项目成本管理的基础和先决条件。一个明确的成本计划，是项目部成本管理的起点，如果没有责任成本，各职能部门无从下手，项目成本很容易失控。2、事中控制在实施阶段，项目应及时对成本进行纠偏工作；如果要做好成本纠偏工作，必须要先做好成本分析工作。在合同部的牵头下，各个职能部门紧密配合工作，定时进行一次经济活动分析会，根据工程特点确定成本分析会的间隔时间，不宜间隔过长。根据与责任成本的对比分析，检查实际发生的成本，找出超支的项目，分析具体原因，进而采取下一阶段相应的调控措施。3、事后分析总结事后分析工作是评价项目的成本管理工作得失的依据，也是对项目经理及相关的职能部门、人员进行相应的经济上的奖励与惩罚的依据。事后成本分析总结，是对事前成本计划、事中成本控制的一次全方位重新检视。事后成本分析总结，不仅为已完工程画上圆满的句号，也为新项目如何优化管理团队、如何改进管理措施奠定了一个基础、提供一个新的起点。二、合同方面1、合理利用承包合同中有利条款承包合同是项目实施的最重要依据，是成本控制应重点研究的文件。针对目前国内建筑市场为卖方市场的现状。其表现之一就是业主比施工企业更具市场地位和发言权。在这种情况下，承包合同条款通常使施工企业在竞争中处于较为不利的地位。例如恩黔标合同中业主将施工中变化较大、容易发生变更的土石比例、数量和桩基施工实行总量包干制，大大减少了变更项目，从而减少了本项目利润增长点，但通过研究合同发现，业主在桩基长度总量包干时约定“如遇溶洞增加桩长时包干总量可以调整”这一条款就可加以利用，通过溶洞变更处理来避免桩基加长造成的成本亏损。2、合理利用优势单价优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知，我们在投标的过程中，为中标后谋取更大的利润，会在投标过程中采取不平衡报价的投标方法。合理的利用优势单价，就是在施工的过程中，尽量利用设计变更，要注意抓住设计变更的有利机会，利用不同的施工工艺的特点，尽力说服业主，增加优势单价项目工程数量，从而谋取更大的利润。3、劳务分包选择一个好的劳务队伍，合理的单价是双方共赢的平衡点。如单价较低，为完成合同，或者尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性低下，或者发生劳务纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫项目部满足自己的要求。还有一种可能是为了不亏损，往往会做出偷工减料的事来，已达到非法减少成本的目的，但这样对工程的质量、安全都带来了相当大的影响，也有可能将工程毁于一旦。为避免出现这种情况，较好的解决方法有：①在公司建立长期合作的劳务队伍信息，供新建项目根据自身特点选择有类似施工经验的劳务队；②不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工；③可能的情况下，拿出部分资金用于奖励劳务队...