1/10企业应如建立控制度目录：控制度的两种模式概述目前企业控面存在的主要问题一、目前对企业部控制体系的认识上存在三种倾向二、公司法人治理结构不完善，董事会职能没有充分发挥，有其名无其实三、控制度面存在问题控制度解决的思路和案一、集团财务战略二、集团财务管控模式三、组织规划控制四、人力资本控制五、授权批准控制六、会计系统控制七、全面预算控制八、财产保全控制九、风险评估控制十、部报告控制十一、管理信息系统控制十二、部审计控制部控制案解决的程序和步骤2/10一、项目前期工作二、财务管理诊断和汇报三、对原业务流程进行梳理和再造，建立标准的业务流程四、建立、健全规的财务管理制度正文：控制度一般分为两种模式:1.金融企业的各级管理部门为了保护金融资产的安全完整，协调经济活动，利用企业部因分工而产生的相互制约、相互联系的关系，并形成的一系列具有控制职能的法、措施和程序，并予以规化、系统化，使之成为一个密的、较为完整的体系.2.公司企业为使公司的经营风险为零风险,而在公司企业部对各部门流程/程序运作进行设定控制点作业,做好流程/程序的部控制的管理制度.目前企业控面存在的主要问题：一、目前对企业部控制体系的认识上存在三种倾向(一)集团企业在战略发生重大调整的时候，容易片面强调管控模式、组织结构变革的重要性,忽视了控制体系和式的跟进和强化;(二)习惯于满足传统的、或曾经是行之有效的经营管理式，而面对新经济形式挑战，准备不足，难以接受大的、根本性改变;(三)控管理是企业财务部门的事，而事实是，在没有其他职能部门密切配合的情况下，财务部门无法建立，并组织实施企业完整的部控制体系。二、公司法人治理结构不完善，董事会职能没有充分发挥，有其名无其实。3/10董事长兼总经理，董事会成员兼任经营班子成员或部门负责人现象重，造成董事会与经营班子之间权责不清，相互无制衡。有的董事长大权独揽“一竿子插到底”，集控制、执行和监督权于一身，几乎无所不管，其结果导致：(1)企业经营决策、重要人事安排随意性大，制度朝令夕改;(2)授权管理不清晰，裁判员与运动员混淆，企业中、高层管理人员无所适从;(3)企业办事程序经常由一个人操纵，部门之间的正常协调、配合被打乱，必然带来部门间职责不明确;三、控制度面存在问题第一，文字描叙的较多，清晰的流程图和配套表单较少，缺乏完善的流程保障。一套完整的制度应包括文字性制度文件;工作流程图和流程说明;相关凭证、表单等三部分容。工作流程图作为制度体系的重要组成部分，可以直观、清晰地了解业务程序、涉及部门和人员、以及相关责任和配套制度。在流程图的绘制过程中，能及时发现部控制中的风险点和不足，从而达到改进和控制的目的。第二，“救火式”的较多，缺乏系统性和完整性。企业运营过程中某个环节出现了问题，就相应地出台一个制度来规：如今天发现应收账款多了，就制订一个“财务叫停制度”;明天发现库房管理有问题，就出一个“发货监管规定”等等;无论在容和形式上，都缺乏统一性、系统性和完整性，对可能发生的风险考虑不足。第三，政出多门，相互矛盾。比如非生产性固定资产管理，没有格施行统一归口的原则，总裁办公室、信息管理部、运营管理部、投资项目部都有管理权，而申报、审批流程、使用控制及日常管理又都不一样，存在重叠或矛盾现象，导致管理上失控。第四，制度执行不利，是目前企业存在较普遍的现象。其原因大致有三：一是制度本身脱离实际情况，随着企业形式的变化，制度没有适时跟进、修改4/10和完善，从而使制度失去可操作性;二是缺乏保证制度执行的机制，控制度执行情况没有格地监督、检查，以及奖罚措施，使制度丧失了肃性;三是企业核心领导人，特别是民营企业领导人，带头违反和破坏制度，或这种现象又得不到有效制约，使制度最终流于形式。第五，风险控制与效率关系处理不当。企业实施格的部控制无疑是需要成本的，并且在一定程度上会影响到运行效率。一个是企业存亡问题，另一个是企业发展速度问题，两者都得兼顾。在管理咨询中也常常会遇到这样的情形，对企业原有流程、利益格局打破和调整的同时，也会带来部分效率的牺牲，...
