医院全面预算管理现状问题分析及解决方法摘要:内、外部环境因素要求医院进行全面预算管理，但如何进行成为各医疗单位的难点。针对全面预算管理现状问题分析，探讨适合医院自身切实可行的解决方法。随着国家对医疗卫生改革的逐步推进，要求提高卫生行业的规范性，降低社会平均医疗成本，提高卫生资源使用效率，在这种理念下，2012年财政部卫生部联合制定的新医院财务、会计制度中提出了全面预算管理的概念。全面预算管理意味着医院所有收支都要纳入到预算管理中，并要求从预算编制、审批、执行、调整、决算、分析等各环节把关。预算权威性的提高，对医院管理提出了硬性要求。从医院内部管理来看，面对医院自身的不断发展到一定规模，业务量翻番，以及各分院、合作医疗等新型医疗业务的产生，我们发现每个部门都急着要花钱，伸着等着批钱，而且都说是为医院发展必须也是急需的，可是医院哪有这么多资金？如何对这些资金进行监控？全面预算管理作为管理工具，被医院管理者所青睐。医院全面预算管理是减支增效、实现医院治理结构、业务整合最基本最有效的手段。全面预算管理是与日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，是全面整合医院业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，而非单纯为会计目的而准备的会计工具。它不是单纯的财务预算，并不限于财务部门的资金规划，也不仅仅是控制支出的工具。预算起点是医院的发展战略，核心是医院经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的管理。它通过明确人在医院中的地位，通过明确各自的岗位、责任、权利、利益，以制度的方式告诉职工什么可为，什么不可为，做了该做的如何，做了不该做的如何，使之成为与医院日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，进而使之具备自我约束和自我完善的机制。实行全面预算管理对提升医院自身经营管理水平，提高卫生资源使用效率都有重要意义。结合医院全面预算管理工作谈自己的一点认识。一、医院全面预算管理现状问题分析1、医院重视程度不够。长期以来，医院领导、各部门普遍认为预算就是钱的问题，财务就是管理钱的，所以医院的预算都是由财务部门负责。每年预算编制时也就是财务人员单打独斗，以部门预算为主编制医院收支业务预算，这种预算质量不高、可行性也不强，并未立足于医院经营管理需要，更未立足于时医院长期战略发展规划。往往编制后束之高阁，编制和执行基本脱节，造成预算与决算对比时相差甚远。2、预算内容不全面。全面预算管理强调的是一种集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式。它将医院资源、业务、资金、人才、信息进行整合，通过高度的作业协调、有效的资源配置、战略驱动式的业绩，打造出一种合力，它涉及医院的各个部门、各个岗位。全面预算体现的就是一种“集权下的分权制度”，根据医院战略目标，将责1任和权利进行划分，层层落实分解。根据各部门各岗位的需求，对医院内的资源进行合理配置，并对执行过程进行监控和信息反馈。业绩评价考核的是每一个部门、每一位员工对医院的贡献大小，以此来决定他们从医院所获得利益的大小。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量。而我们现有的医院大多全面预算不够全面，一般医院仅对收入支出进行业务预算，没有对药品、卫生材料等重要物资进行采购预算，也没有反映固定资产购置、改造、更新进行预算管理，就不能预测预算期内资金是否充足，是否需要筹措资金。没有将医院中各种责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，导致部门间协调不够，员工积极性不高，医院经营效率不高，收益低下。3、预算编制方法不科学。目前预算编制大多采用增量预算的方法编制，是根据上年实际执行数据结合业务增减变动幅度预计预算年度收支。随着医院的发展，规模的扩大，应根据实际情况，按预算项目各自的业务特点和规律分别采用不同的预算编制方法进行编制。4、信息基础薄弱。全面预算所需基础数据分散在财务、ERP、HIS等多个系统中，从这些系统中提取数据耗费大量的工作时间。并且实际情况发生变化后，预测调整的工作量大，效率低。此外，全面预算管理中需要医院内部各部门之间加强协调和...
