售楼绩效管理调整预案根据公司历年来工资绩效考核方案，结合市场售楼绩效管理模式，并考虑公司目前开盘少采用养人方式的特点，特拟定售楼绩效管理调整预案。一、目前售楼绩效方案的特点：A、大锅饭模式：实行比较平均的保底及绩效模式优点：非常有利于无楼销售状况下的队伍稳定缺点：不利于提高和激励销售状态下的售楼员销售积极性容易产生惰性思想B、没有确定明确销售时限的考评模式：楼盘绩效考评没有结合楼盘预计工期确定销售时限及考评时限，导致工期愈长公司与员工出现双向亏损愈多1、工期愈长公司付出底工资及养人成本逾高2、因提成比例固定，楼盘销售总绩效不变；故工期愈长导致每年平均绩效越少C、没有合理的处理长效队伍稳定与精英培养的考评模式：1、按照上述AB我们可以推论和发现，在现有模式下必然会导致真正的人才减少，而公司长效稳定的是一支养尊处优而无忧患的平庸型销售队伍，缺乏战斗力和提升性2、由此而导致的是无法考评和实现优秀人员的选拔及重用，无法实现赏罚分明机制及优胜劣汰的运用二、现行市场绩效考评模式：A、代销式营销公司模式：1、外销式代销模式：标准的营销公司代销模式---由营销公司与开发公司按照市场管理按照销售收入的3-5%计提销售费用，溢价部分按照三七开或者四六开方式分摊处理收益。营销公司代理后内部采用个人分销绩效考评模式。即：1.1、底工资（1200-1500）+1.5-2%（余留10-20%作为风险金）+溢价部分10-20%1.2、超出工期导致的时间延长采用按预设平均年收入的30-50%计算损益补偿2、内销式营销公司模式：按照营销公司代理模式演变而来，由开发公司自营销售部代行营销公司职能，采用销售与其他各部分开独立管理并考核。按照销售收入的2-4%计提营销费用并涵盖广告费用，溢价部分采用二八开或者三七开方式处理溢价收益。内部采用个人绩效考评模式：2.1、底工资（1000-1200）+2%（余留20-30%）+溢价部分20-30%2.2、底工资（1500-2000）+1.5-2%（余留30-40%）+溢价10-20%2.3、超期损失按照20-30计算损益上述模式均采用楼盘销售完结即办理结算并终止合同裁员方式处理，内销式模式则余留售楼员中的能干人员晋升为公司营销行管人员，负责后期手续办理B、自营内控管理模式：多数小型传统开发公司采用的模式，目的为保证内部老员工之间、部门之间的利益平衡，内部之间不采用明确的分工与职能界限。其一般采用工资+绩效+年终奖方式对员工进行绩效考核和评定，员工的价值体现更多的在年终奖的发放。三、结合公司模式及市场模式探索售楼绩效管理调整预案：继续沿用公司现有底薪+提成管理模式运行，仅对发放管理及控制根据楼盘性质进行部分调整A、新开楼盘：1、根据预设工期设定销售期间：1.1、销售期：工期*1.21.2、办证维护期：销售期*0.42、设定销售期绩效比例：2.1、提成绩效比例：销售收入2‰2.2、超工期（因工期延长）部分补差：按预算月平均销售收入的30%计算补差2.3、溢价收入提成：溢价部分的10%（随着公示价的运行，该部分后期运作很难）2.4、因公司销售调整，计划内销售物业因调整不销售的，按该部分物业预计销售收入的50%计算绩效收入；3、考评、发放管理：3.1、收入绩效管理：当月绩效提成部分的30%余留作为办证维护期绩效工资使用；3.2、月任务管理：根据营销部报公司批复下发的月任务作为考评任务，并按照公司月任务考评实现考评奖惩；3.3、溢价绩效管理：按照当月溢价提成部分的10%计取提留作为办证维护期绩效工资使用；4、辞职、辞退及剩余部分未分配余留管理：中途辞职的，按照上述管理办法余留绩效不再分发给辞职人，作为售楼绩效盈余并作为办证期绩效由营销部统一调整分配；因违反公司及售楼管理制度应予辞退的，余留绩效同样按照上述方式处理；5、楼盘完结办证期绩效：根据前期销售期余留绩效作为办证期绩效，在售房合同约定的1年办证期内绩效多少均以原余留绩效作为调节，超过1年归属于公司工程、财务等导致办证期不能完结的，超期绩效应由公司按照办证期平均绩效按月补偿发放；B、历史遗留问题处理：因公司目前绩效调整过于频繁，未能实行完全销售绩效提成管理方式，故导致对该部分问题特殊处理1、现有尾盘期楼盘绩效：参照...
