中层访谈-维修部设备主任工程师VIP免费

薪酬与业绩管理体系建设咨询项目访谈提纲北京外企太和企业管理顾问有限公司2006年6月高层访谈提纲1、关于我们本次访谈目的、意义及保密承诺。2、公司发展历程、主要业务开展状况及您所负责业务的基本情况。3、您认为公司能够生存和不断发展的核心能力是什么？市场竞争状况及公司在行业中怎样定位？在与厂商、行业竞争者和客户的关系中力量如何？如何管理二级经销商？4、公司未来发展的设想是什么？公司的战略目标及目标实现的具体步骤？5、公司总部如何对分公司、办事处进行管理与控制？公司的决策机制是什么？公司集权或分权的模式？存在哪些问题？5、对于公司组织机构设置、各职能块的定位及新组织架构调整计划，当前所处的状态如何？6、公司业务流程及职位描述是否清晰？公司关键的业务流程有哪些？存在哪些问题？7、公司核心部门有哪些？公司对其的主要关注点是什么？有哪些因素需要考虑？8、请谈谈您分管的部门情况？9、您对公司人力资源的整体评价（员工素质、人力资源管理水平、招聘、培训、晋升等制度的完善情况）。现有人力资源是否能满足未来发展的需要？公司打算如何使人员素质与公司发展相匹配？10、近两年人员流动率是多少？人员流动的原因是什么（调入或调出）？其中您分管部门的人员流动有多少？流失人员都去哪些地方？人员编制如何确定的？11、您认为目前的业绩考核是否可以将员工目标与企业目标联系起来？是否存在一些突出的问题？对此您作何考虑？12、您对公司薪酬体系的整体评价（如体系的一致性、人员结构不同，新老员工、地区差异的影响等）。13、您对公司薪酬体系所要达到目标的理解。14、作为企业经营管理者，您对中层干部、基层员工的基本要求各是什么？对他们的素质能力分别有什么要求（以具体岗位举例说明）？15、您对本次方案的设想及对我们的期望或建议。中层访谈提纲一、有关公司1.关于我们本次访谈目的、意义及保密承诺。94年进厂，一直在设备科，418组织结构调整，设备科并入维修部现在是设备主任工程师2.对公司的战略定位与中长期规划的理解，公司核心能力是什么？战略：多长时间达到核心优势：公司领导班子，“领导就是生产力”，比较年轻3.对公司目前发展状况的看法。目前玻璃行业处在低谷阶段，公司能维持现在的局面已经很不容易4.公司目前运营中主要存在的问题与期望解决的方向。A．公司目前的管理制度很健全，执行过程中没有按照程序文件规定，随意性比较大，设备管理制度也比较健全，但具体执行不到位，418之后设备故障增多；B.设备管理职能不是在加强，而是在削弱，94年有设备科，97年并入生产技术处、98年并入技术开发部，02年并入生产部，今年并入维修部。设备管理和维修是互相监督的两个主体，如今分成两部分（机械、电仪），成了具体操作，失去管理和监督职能，设备管理职能不能放到分部，应在总部设立管理职能，目前总部只有经理一个职位，没法发挥管理监督职能。C.自己在设备管理方面优势没有发挥（高级工程师）5.公司人力资源规划是否与公司的长期发展目标相匹配？6.管理人员任用的标准是什么？因才而用，考量能力同时考虑资历，局部存在论资排辈现象7.晋升体系是否使员工有充分的发展空间？有无职业生涯规划方面的职业辅导？对核心人员有无特殊的待遇？效果如何？8.公司薪酬体系现状、问题和改进建议。并不太关心，说太多也没有用，关注管理和技术。二、有关本部门9.本部门管理的重点、难点及关键因素有哪些？10.本部门参与了公司内部哪些关键流程（决策流程/业务流程/支持流程），主要工作成果及衡量标准是什么？11.现有的组织架构及职位设置是否能够支持公司战略目标的实现及本部门职能的完成？在运行上存在哪些问题（如协调、效率等）？12.本部门内核心职位有哪些？相对重要性如何？对其要求或关注点是什么？有哪些因素需要考虑？13.需要进行协调和配合的内部部门和职位主要有哪些？分别涉及哪些事务与关系？只要有设备存在，应该都能管理，但现实不然14.需要进行协调和配合的外部部门和职位主要有哪些？分别涉及哪些事务与关系？备件外加工，但目前由部门正职管理15.本人的主要工作职责或主要工作成果及其衡量标准。具体负责设...