从技术走向管理序言：作茧自缚从技术牛人到管理菜鸟课程内容•管理者的思维转换•管理者的角色认知•团队建设与员工激励•目标管理与控制纠偏•课程总结第一讲：管理者的思维转换思维定义思维是什么？•不是实际的事物•是对事物的诠释或理论•行为与态度的根本5专业人员的思维与行为特质分析•思维的优点•对产品和技术精通•思维缜密•逻辑性强•强调原则•不随意承诺•注重安全、稳定•可能存在的问题•对人性缺乏了解•命令下达倾向于简单直接•重视技术影响力而非人际影响力•缺乏团队管理的手段•对同级沟通手段过于简单•与上级沟通不够•遇到问题倾向依靠自身力量解决，而非团队6智商高，情商低选择的自由•人的最大幸福，就是我们有一个可以思考的大脑•我们的大脑告诉我们一个真理：——我们有选择的自由！7拒绝死脑袋瓜子，一根筋允许过去的影响（情绪、感受或环境）来控制他们的回应（反应）消极被动行为刺激惯性思维反应8主动积极的人会用最适宜的行为来选择，他们智慧地运用刺激及回应（反应）的空间，扩展了选择的自由。主动积极行为主动性思维刺激回应角色目标9思维与行为•思维决定行为，行为促成行为•每天我们都要面临无数个选择瞬间，我们的行为是可以选择的•领导者的行为可以帮助下属成长，也可以妨碍团队发展•转换自己的思维是关键10管理定义什么是管理？•通过别人把事情做好，通过“管人”来“理事”•通过积极的干预帮助团队达成目标•管理是与他人合作，并与他人一起完成任务的过程11新任管理者的困局•许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的•这些技术性干部最大的特点是自身动手能力强•因此也产生了一个严重的挑战思维转换和角色定位！12彼得定律•定律：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位•推论1：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据•推论2：层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的•让一个干活能手不干活是一件相当滑稽和痛苦的事情，无论对组织还是对个人13彼得定律的后果•帮助员工尽快完成思维转换，并找到准确的角色定位。通过该员工的自我训练和不断进步，最终适应岗位要求•经过各方努力，该员工依然不能胜任新岗位要求，如果环境和员工情绪允许，员工降回原位或调整到其他岗位•员工和企业都受到严重影响，员工离职14•我是谁？•我该做什么？•我该怎么做？15三个基本问题我们的感受•忙•盲•茫16我的切身体会：忙•2004年，我全面接管软件部80个人的管理，每周6*14工作，每天都有忙不完的事情，出台了一系列规范制度，尝试了各种管理手段，身先士卒，呕心沥血，鞠躬尽瘁回报老板知遇之恩……17我的切身体会：盲•这边项目出问题，那边客户投诉；这边员工离职，那边主管有情绪；这边销售部门认为技术能力不行，那边项目部门指责研发支持不力……•一天到晚基本处于盲目的应付之中，忙而无果，技术荒废不说，连思考时间都没有18我的切身体会：茫•这是我想要的工作吗？•竭尽所能年底员工离职率依然超过50%，把我的精力和时间都浪费在做无用功上，值得吗？•如果哪一天我不在这里做了，我是不是已经成了一个废人？•人活着到底是为了什么？19彼得定律在我身上的后果20员工和企业都受到严重影响，员工离职测一测：你是否具备管理潜质21测试结果24~28分：优秀。恭喜你!你对管理很感兴趣，而且，你具备管理的潜质，这为你做管理打下了一个良好的基础。但是，你还是需要学习管理。因为，管理上的人格魅力部分可以是“天生”的，但管理的知识和管理的行为模式是不可能天生的，它需要我们通过后天的学习去获得。18~23分：良好。你的管理潜质也不错，你也有做管理的想法，而且，你也一直在朝着这个方向努力!但是，你还缺乏一些做管理的技能。不过，相信在不久的将来，通过你的努力学习，你会获得你想要的成功6~17分：较差。你可能是管理上的“新手”，而且，你性格方面的一些特质可能也不太符合做管理的要求。但是，如果你有“做好管理”的欲望，你还是可以通过学习和改变自我去达到管理的目的。0~5分：很差。应该说你是不太适合做管理工作的，不要勉强自己在管...
