下载后可任意编辑企业如何控制人力成本？(职场经验)寒流来袭，老板们很困惑浙江经营服装企业的姚老板口气透着无奈：“人民币升值1%，服装行业利润下降4%，而整个纺织服装行业平均利润率仅有3.3%至3.4%。现在很多订单一般都是三个月以后交货，但三个月以后的价格很难确定。只能按估计来定价，但客户又很难接受产品价格包含未来人民币升值的因素。再加上美国经济下滑，需求降价。订单越来越少，而我的员工工资可是月月要支付，成本高啊，我能没单就裁员吗？”东莞做家具出口的老张说：“公司可以考虑产品提价，但提价的风险则是很可能导致产业转移，现在已经有很多单子转移到印度、越南、孟加拉、巴基斯坦、印尼等国。我们已经没有成本优势，而只能靠质量、效率优势。我每天面对100多名员工期盼的双眼，心里就象热锅上的蚂蚁啊！”我们的耳边每天充斥着“救救我的企业”的呼声，到处心如火燎。据国家发改委中小企业司的统计资料表明，2024年上半年，全国有6.7万家以上中小企业倒闭，超过200万工人被解聘。裁员，老板们纷纷试水，抱着控制成本的强烈意愿，他们绞尽脑汁地在想：我们能不能减少10%的员工以控制我的人力成本？其实，裁员不是解决问题的办法。我们更应该从另一个角度去思考：在现有员工的基础上，我们能不能让他们增加10%的价值制造？如何才是合理控制人力成本？【专家解读】人力成本控制，从薪酬预算开始中小企业老板最想看到的是”我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我需要支付给员工的酬劳是多少？达到公司最高业绩目标时能支付多少？达到公司最低业绩目标，我又可以支付多少？什么样限度的人力成本是在企业的可控范围内？老板们的疑惑是因为当前大多数企业都没有明确的薪酬预算，在销售不断攀升的时候，没有意识到成本浪费，当业绩下滑时才发现入不敷出。薪酬预算是企业在薪酬管理过程中的一系列开支方面的计划、权衡、取舍和控制行为，薪酬预算规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的资金，其对象便是人工成本。狭义的人工成本控制又称为薪酬控制，是企业将人工成本控制在可以接受的下载后可任意编辑范围内，这也是老板们所最关怀的。在设计薪酬预算时，要确保几个基本的原则。第一，薪酬的增长机制与人力成本的控制，薪酬平均水平是逐年增长的同时人力成本率是下降的。第二，员工个人工资增长机制。对员工个人工资的增长幅度，要根据市场价位、员工个人劳动贡献和个人能力的进展来确定，对贡献大的员工，增薪幅度要大，对贡献小的员工，不增薪或减薪。第三，确定人力成本的支出与销售额、销售利润的比例关系。只要控制好薪酬预算，就可以大大降低企业在用人上的直接资金风险。人力成本控制下的用才策略现实中，我们常常看到企业在抱怨缺乏人才，一旦企业出现逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即为企业解困。人才固然是企业所青睐的，但假如用错了，就无疑是在增加成本、增强用人风险。其实，大部分的企业，大量需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位法律规范要求、能胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的就是适用人才。所以，企业尤其是中小企业在面临危机和生存考验时，更要花大量精力来完成的不是舍命往外觅高人，而更多的是反思、调整自身的用人策略。需要做到的有以下几方面：一、优化组织架构、明确部门职能。在调查中，很多企业的组织架构要么纵向过于冗长，影响决策效率，要么过度横向化，造成机构重叠无效。或者组织架构以职能为主导而非以业务流程为主导。企业应改变金子塔式的组织结构，推行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能够最大限度减少人员内耗。同时要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。企业在开展业务流程优化管理的过程中可分为三个步骤，即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立完善企业的流程管理体系。通过现状流程的梳理，企业可以明确自身的流程现状，并通过现状问题以及业务需求的分析，对关键的流程进行优化，同时在企业内部建立流程管理体系，从而实现...
