人力资源管理制度的5要素模型家族企业传承，二代30%三代10%传承的最大问题：第二代与第一代梦想不一样。中国企业发展的四个阶段：1、靠智慧成长2、靠资源成长3、靠战略成长4、靠管理成长老师是干什么的?专门研究你们不研究的事。制度设计的优势：当把复杂的工作分解为简单的工作单元后，客观上来讲，对人的要求降低了。西方人管理做的是模式，我们做的是市场人与制度：中国人人管人，代代相传是递减的;西方人制度管人，代代相传是递增的。人力资源制度设计的五要素模型：文化整合制度管理战略人力资源组织人力资源管理的三个阶段：1、人事管理：解决事务性问题：吃喝拉撒睡，档案、信息化ERP(一个技术和方法)2、人力资源管理：解决技术的问题，解决认识的问题，对人的研究+对工作的研究，然后人与工作匹配的研究。3、战略性人力资源管理：人力资源管理的技术方法和决策都必须支持企业的战略目标的实现。根本的变化就是：人在组织中的战略地位在上升，管理职责在下降。(以销售800w和8000w为例。)思想就是方法战略：必须了解企业未来做什么?怎么做?三个要素：远景：发展的方向目标：明确的目标方法：执行的方法战略本质：它是一整套有效的执行手段，它是一个方法体系。不仅仅是认识、思维。战略包括两个核心：1、方向：2、方法：组织：只有做事，组织问题就同时产生，组织是战略实施的载体。是专业化、劳动分工的产物实际证明：只要我们改变了工作方式，工作效率就可以提高，也是个人出效率。组织的产生即是为了解决效率问题。亚当斯密《国富论》：劳动分工。怎么样提高组织运行的效率：有效的劳动分工：复杂分解简单。。组织的作用：有效的调配人力资源，来支持企业战略目标的实现。1、支持企业战略目标的实现2、解决人的问题。管人的思想：控制。管理就是控制。管理的好就一定是管理控制得好。只要企业管理出了问题，就一定是管理的控制出了问题。人与工作的匹配：有钱可以找到所需要的人，但如果不能够合适的使用，其实人员管理和退出的成本，比进入的成本还要高。发展中的企业，特别是民企要善于用二流的人。工作分析：复杂简单工作评价：用一个工具来衡量岗位的价值，工作评价四大类要素：责任、知识技能、努力程度、工作环境。管理的很多问题边界是模糊的。是可以跳跃的，非逻辑的非程序的。没有人可以来评判工作评价这个工具的科学性。组织运行的效率悖论：专业化的分工越细，组织运行的效率越高，但是当细到一定程度的时候，专业化分工恰恰会影响到组织效率的运行，这就是官僚组织的产生。流程重组再造组织结构：关联问题的解决方案。组织的管理要解决两个问题：1、纵向的专业化分工2、横向的流程整合l人力资源管理制度体系建设：1、员工的发展计划：人员的培训与开发工作设计、2、员工保障计划：职业安全职业保障3、员工管理计划：人员的选聘、任用、绩效考核、人员流动4、员工薪酬计划：工资福利保险5、员工工作管理制度：薪酬制度考核制度是两个主体制度是核心的东西，解决员工与组织的对等承诺。对等承诺：考核：通过制度来保证组织的目标实现薪酬：通过制度在员工达成组织目标后，保证员工利益的实现领导：决策做正确的事管理：执行正确的做事企业发展到一定阶段，最终困扰企业发展的，一定是人力资源问题。一般的企业：讨论不行争论，争论不行拍桌子定论。一个企业老板可以有多个，但是声音只能有一个。产业发展模式：只要产品有利润，资本就会进入，资本进入，利润就会下降，竞争就会加剧。区分一个岗位的价值：恒定的标准：就是看这个岗位承担决策责任的大小。不培养不可替代的人。增加用人的成本和风险员工和企业共同成长吗?要考你对组织的价值没有发生变化。只有那些有能力而努力的员工才能和企业共同成长。变换组织的次数次，组织任职时间是年人力资源的边际收入是递减的。西方的人力资源管理是用了一种契约的方式，来解决个人与组织之间的关系。我们缺少这个契约扁平化组织的前提假设：1、基于流程化的管理，流程再造2、职业经理人的职业水平和道德水平达到了一个很高的水准。用人的两条法则：1、能力2、忠诚企业的发展不可能靠同一批人来完成其成长的使命。人员...
