企业的全面内控管理VIP专享VIP免费

企业的全面内控管理深圳高速公路股份有限公司（以下简称“深高速”）成立于1996年12月30日，主要从事收费公路和道路的投资、建设及经营管理。本公司已发行股份2,180,770,326股，其中，1,433,270,326股在上交所上市交易（证券代码：600548），747,500,000股在联交所上市交易（证券代码：00548）。经过十余年的持续发展，深高速已建成了多条优质高速公路，并通过收购和参股等方式，将公司版图从深圳市扩展到广东省和国内其他经济发达地区。截至2010年12月31日，深高速经营和投资的公路项目共16个，所投资的高等级公路里程数按权益比例折算已超过400公里。深高速一贯重视内部管理的规范化，在经营管理的各个环节均制定了较完善的管理制度和实施细则，实施全面内控管理，以保证公司持续稳步发展。一、背景和思路（一）全面内控的背景在1997年公司成立的初期，公司高层就提出了“不求最大，但求最好”与“追求机制领先”的核心价值理念。2006年，在公司上市十周年且各方面业绩辉煌得到社会各界高度认可的同时，公司董事会做出“用三年时间导入卓越绩效模式、提升公司管理水平”的决议，于是，公司全面运用卓越绩效模式的标准方法优化企业管理的各流程细节。经过三年时间的导入和运行，公司在2009年以620.75分的历史最高分获得深圳市第六届“市长质量奖”。2008年，国家五部委联合发布《企业内部控制基本规范》，要求上市公司通过实施内控来加强企业管理的科学化和精细化，提高上市公司的经营管理水平和风险防范能力。公司在内部管理需求和外部监管压力的共同作用下，决定施行全面内控管理，聘请德勤公司对涵盖公司所有重要管理环节的21个业务流程共157个子流程进行了梳理和完善。（二）全面内控的思路1全面内控的过程包括建设、实施、评价与持续改进四个阶段，具体步骤是：先建立内部控制的标准包括各项目标、任务、计划及制度细则等；其次按照标准开展各项经营活动；然后定期将实际工作成果与控制标准进行比较；最后分析差异并确认其是否可控，是执行中的人为可控因素就制订纠正措施，是客观环境变化等不可控因素就调整控制标准。二、构建内控体系1、识别顾客需求公司自决定导入卓越绩效模式以来，就培养全员“以顾客为关注焦点”的企业文化，发动全员广泛开展“顾客使用我们的产品满足了他们什么样的需求？顾客为什么花钱为公司产品买单？”等主题讨论，这样的讨论使公司上下对顾客统一了认识。“以顾客为中心”成为公司分析问题的基本立场与出发点，一切经营活动均围绕顾客展开。公司在构建内控体系时，将“以顾客为中心”的理念融入到公司的各项制度标准中。首先，要求各部门识别顾客及顾客在相应工作过程成果上的需求，对满足各项需求的对策进行研究；然后，确定衡量对策执行效果的质量指标，提炼出的各项质量指标对公司总体质量方针和质量目标构成支撑；最后，将上述分析成果编制成公司和各职能部门的《顾客需求对策矩阵图表》，各部门在设计《程序文件》和《工作文件》时，依据矩阵图表将满足顾客需求的对策转变成标准化、规范化的文件要求。2、树立质量目标公司的质量方针和质量目标就是公司的质量理念，也是公司施行内控的总体目标，所有内控标准均贯彻公司的质量理念，过程中的所有内控目标都能支撑公司总体质量目标的实现。因此，在设计内控体系前需明确公司的质量方针和质量目标。如何建立公司的质量方针和质量目标呢？首先应体现顾客的需求，因为满足顾客需求是企业的生存价值，追求顾客契合是企业发展的客观规律；还要考虑企业的使命，企业通过为顾客创造价值来完成企业的使命。公司的质量方针和质量目标建立之后就为全员提供了关注的焦点和经营的预期结果，设计内控体系时就围绕这一焦点为达到这一预期结果来考虑。23、制定内控流程公司在识别顾客需求和树立质量目标之后，就通过制定各业务板块的内控流程来满足顾客各样需求和实现公司的质量目标。在设计各流程时首先要识别该流程为顾客创造价值的过程和支持过程目标实现的控制方法。公司的核心业务是收费公路和道路的投资、建设和经营管理，为顾客创造价值的链条包括：收集政府和司乘需求、进行项目投资和开发策划、工...