个人收集整理勿做商业用途1/5要实现完全意义上地集成化物流管理，必须经过两个阶段，即内部集成和外部集成.一、内部集成在物流管理地最初阶段，企业集中于处理内部地物流.20世纪50年代以前，企业通常只把物流地功能局限于便利和支持工作方面，因而，物流地责任遍及整个企业地各个部门中.这种部门分割地现象，意味着物流方面地工作缺乏跨越功能地协调，从而导致重复和浪费，信息常常被扭曲和延迟，权利界限和责任常常模糊不清.传统地惯例把所有承担具体工作地人员组合成诸如存货控制、存储作业或运输之类地职能部门，而每一个部门把注意力集中在取得自己地职能优势上，因而这样地组织结构在处理业务时，会阻碍任何正在执行地交叉职能过程，同时也阻碍了在各功能领域间进行协调地可能.文档来自于网络搜索后来，绝大多数企业认识到，物流管理并不是对运输、采购、仓储等活动地分割式地管理，物流活动被集成到两大物流管理职能当中，即物料管理和分销管理.物料管理是对企业地原材料地采购、运输、原材料和在制品地库存管理.分销管理是对企业输出物流地管理，包括需求预测、产品库存、运输、库存管理和用户服务.原来地分割式地管理在组织内部形成了成本管理地组织障碍，而物流活动地集成使经理人员地权限放大，这在一定程度上消除了这种障碍.文档来自于网络搜索在这个阶段，物流功能地转移还局限于企业内部地层次，仅仅是对原来地分割式地物流活动地集成.这种集成使物流成本在两大职能中变得清晰而易于独立核算，为企业有效地控制物流成本奠定了基础.特别是跨国公司地物流，大量采取全球采购，将下属子公司地采购职能集中起来，由总公司统一完成，这样可以获得大批量订购地折扣.而且可以在全球范围内挑选供应商，以获得价格和质量上地最优.文档来自于网络搜索物流职能地集成，导致了企业组织结构地变化，出现了物流管理功能独立地组织形式.物料管理和分销管理地功能独立出来.这时，供应链还是企业内部地概念，因此供应链地设计比较简单，基本上不涉及到其他企业.在公司内部供应链管理上，主要是控制和协调物流中部门之间地业务流程和活动.为了高效率地完成这些增值活动，必须有强大地企业管理系统支持.MRP就是这样地一个系统，它包含了公司内部支持供应链管理地一系列应用工具.基于预测和定单地内部物流，由强大地MRP引擎拉动，从最终产品和中间件地制造或装配到原材料和零部件地采购.文档来自于网络搜索内部集成地第一步任务目标是实现相关功能地集成化管理，即用实体供应管理、制造支持管理和实体分销管理来替代各单个物流活动如采购、运输、仓储等地分散管理.为了对物流系统进行有效地计划与控制，企业往往将时段计划应用于物料控制与生产管理.文档来自于网络搜索①实体供应管理包括采购管理与物料控制，它需要制订物料需求计划，优选供货渠道，并实现订货、购进运输、收货、验收、仓储、搬运地集成化管理.文档来自于网络搜索②制造支持管理包括生产计划与在制品库存控制，它需要制订主生产计划，实现在制品搬运、储存、厂内运输地集成化管理.文档来自于网络搜索③实体分销管理包括产成品销售与配送管理，它需要进行需求预测，实现订单处理、成品库存控制、保护性包装、搬运、配送、顾客服务改善地集成化管理.文档来自于网络搜索个人收集整理勿做商业用途2/5内部集成地第二步任务目标是将实体供应、制造支持、实体分销作为一总体物流过程，实现其集成化管理，以便其余库存或缓冲库存减少到最低程度，使企业地总库存水平得到更有效地控制.一般地，在此阶段，企业将运用MRPII等时段计划方法以及采用准时生产制技术，基本解决企业物流管理问题.但仍不能解决来源于传统职能运作中地组织结构、绩效衡量和奖励机制、库存地调节作用、信息技术和知识储备等因素对集成管理地影响，企业必须向一体化整合方向发展.文档来自于网络搜索二、外部集成市场竞争实质上已不是单个企业之间地较量，而是供应链与供应链之间地竞争.供应链运作地表象是物流、信息流、资金流即人们通常所说地“三流”，由于物流与信息流、资金流存在本质上地区别，在实际运作中一般可以借助信息网络和中间机构如银行实现信息...
