中国家族继承人的模式选择，涉及了公司财产继承和公司经营管理权的转移两个部分。其中公司经营管理权的转移时指由谁来接替上一代管理者负责运行整个公司，也就是普通所说的CEO、总裁和总经理人选的拟定，即选择家族化继任模式还是非家族化继任模式。无论是在哪种状况下发生权利交接，对家族公司的管理延续无疑都是一种挑战。在家族公司的继承人问题选择上，既要确保继承的延续性，也必须注意解决继承和持续适宜的平衡。在中国，家族公司由继承问题所引发的变化，既会有国外家族公司相类似的地方，但同时必然带有在中国这种特定环境下独特的一面。对于处在新老交接的家族公司而言，选择适宜的继任模式，挑选适宜的继任者直接关系到公司将来的发展。从现在来看，中国家族公司继承人的选择重要受社会环境、公司成长阶段、公司背景、公司规模以及产业特点和性质等因素的影响，能够得出下列结论：（1）现阶段，中国大陆家族公司应选择“子承父业模式”。（2）“职业经理人模式”是中国大陆家族公司发展的方向。（3）“子承父业模式”在实施过程中应注意防备多个潜在的风险，需要不停完善继任者计划的制订和实施。忠诚度和能力是接班人的选择问题所必需考虑的两个因素，选择接班人无非就是选择忠诚度并且能力强的人。那么，对于能力稍差的家族后裔，普通忠诚度较高，就能够用在重要岗位上磨练，以及送出去培养的方法来解决家族组员忠诚度和能力不均衡的问题；对于能力较强的外来人员，能够通过“内升制”逐步培养其对公司的信心，通过多个方式使之意识到他是这个公司的组员之一，与公司真正融合到一起，从而解决对公司的诚信问题。因此，通过多个模式的兼容并取，才有可能弥补各自的短处，这就需要家族公司的领导着有方略地灵活地运用这三种模式，在选用某一种模式作为主导模式的同时，能够巧妙地通过安排让其它有关模式作为有益的补充而发挥“1+1〉2”的作用。四.财务管理方面财务管理是公司整个管理体系必不可缺的一种环节，是整个公司的有效运行的有力确保之一。成功的家族公司的一种重要特点是他们普遍格外重视公司的财务战略和方略实施。下列几个方法值得借鉴：（1）建立有效的财务制度和治理构造，重视“净现金流”的增加。家族公司应设立专门的机构来讨论和经营有关的家族事务，这些机构涉及家族理事会和家族股东会等形式，正式由于这些机构的存在，使董事会组员能够从繁杂的家族事务中脱身，集中精力去考虑公司战略问题，考虑如何发明长久的股东价值。同样，当设立了家族理事会这样的机构后，公司就能够更容易根据“功效互补”的原则，选择在阅历、观念和能力上与家族董事会组员互补的董事会组员，而不是出于亲情或家族责任的考虑来选择董事会组员。固然，这种做法的前提是外部的董事会组员会努力为公司增加价值。销售额的增加固然能够带来长久的业务增值，但是只有净现金流的增加，公司才有财力支付股东红利，才干确保股东权益增加。在测量现金流时，成功的家族公司使用的指标是“净现金流”即销售额减去投资和红利，有“净现金流”才干确保公司在开阔新业务、多元化发展等方面在财务上得到充足的支持。（2）保持适宜的股份流动在私人公司中，股票的价值可能会在某一时间内快速升值，但是股票持有者却很难认识到这点。由于，他所持有股份是不流通的，他很难立刻找到适宜的卖家反映股票的真实价值。因此，对股份价值的评定称为一种专业性很强的问题，也造成了股东们对股票价值意见不统一，并由此引发冲突。如果股份一点都不能流通，股东就会有被套住的感觉，他们会规定更多的分红，但是太多的现金分红又消耗了业务发展所必需的资金，这反过来损害了公司股份的长久价值。一种解决方案是：指定某些规则，能够确保股东能够向公司或其它故意向的家族组员出售部分股份，以此来促使参加公司管理的和不参加公司管理的股东都更重视长久股东价值的增加。普通状况下，当设立了这样的条款后，极少有股东乐意出售他全部的股份。(3)建立透明的薪酬福利体系，提高家族公司的凝聚力股东们对公司管理的介入程度是不同的，他们之间关系应建立在互相信任的基础上。但是这种信任是不牢固的，不参加公...
