豐田提案改善制度剔透人性～肯定第一線員工的思維力 , 讓員工不只帶著雙手來上班 ，更是帶著大腦。 豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？這是剔透人性的結果。多數企業頂多做到尊重人，給好的待遇福利。但是豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定，「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。」豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下這段的話。 他們相信：第一線工作者，是最了解問題的專家。只是，太多企業，沒有發覺員工的資源，傾聽員工內在的聲音。如史蒂芬柯維所述，人有四種才能，智能、身體、情感與精神。大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開發了後面兩種。改變了人習慣安逸，不願意脫離舒適圈的習慣，去引導員工成長，不斷挑戰自己。即鼓勵員工「一邊工作，一邊思考如何讓工作更好」，員工在本身的工作範圍內不斷思考：如何改善以便讓工作做得更好。想得深還不夠，更要想得廣。豐田的協同設計，主張由工程師與製造人員一起在現場研商如何進一步改善設計以便於操作，雙方可以激盪更多創意，工程師不會只將眼光放在自己的創意上。「最難得的是，製造人員也會很有成就感，認為自己是有價值的。」 要員工帶腦袋來上班讓員工感受到自己的價值後，豐田用全員创意改善系統提案制度強化它。在豐田，小到如何省下一個螺絲釘，都可以被獎勵。以國瑞公司為例，平均每月有三千五百件提案，每個員工至少提案一‧二個，採用率達八成以上，改善提案規畫十四個層級發放獎金。去年國瑞就發了近四百萬元的獎金，但是就降低了八百萬元的成本，且省下的工作時間達到一萬個小時。 「錢並非是我們改善的主要誘因，獎金金額不高，有時只有五百元而已，但是大家會有成就感，因為被公開獎勵。」李兆華說，透過自己提出的方案被標準化，落實在生活四周，「會覺得自己創造了很多過去沒有的價值，把改善便成了習慣，」透過肯定自我的價值，學習如何去思考。 寧願員工每天提出一個省一塊錢的小改善，也不傾向忽然提出個可以省一千萬的創新方案。日本豐田最大的供應商 Denso ，曾經壓下一個能讓公司省下很多錢的創新案，理由是，這會讓其他同仁也只想要找出這麼大的創新案子，而間接造成員工不敢再提小型的改善案子。點點滴滴，豐田深耕三十年後，造就今天的許多國際級第一。它反映，日本人能長等與忍耐的心性。這裡藏有很大的智慧嗎？也是，...
