人力资源共享服务(HRSSC)模式下的业务伙伴(HRBP)能力建设企业的发展对人力资源管理的角色提出了新的要求,人力资源部门需要从以往的后台支持部门走到台前,与业务部门紧密合作,为提升企业价值共同作出贡献。”和致众成”在本文里阐述了在人力资源共享服务模式下人力资源业务伙伴的队伍建设,重点分析了 HRBP 的组织架构、任职资格、绩效考核及人才培养的方式方法。一、角色定位(一)角色转化首先需要对目前的 HR 人员进行角色定位转化,明确业务伙伴在共享模式下的定位,确立业务伙伴 (HRBP)与专家中心(COE)、共享中心(HRSSC)的角色关系。人力资源管理者只有从事务性工作中释放出来,才能有精力和权限来承担业务伙伴的角色。业务伙伴是人力资源部门与业务部门的桥梁,负责公司战略目标在业务端实施的推进,为业务端的人力资源活动提供专业支持。(二)整体工作职责范围界定“和致众成”建议业务伙伴的职责应该包括但不限于以下活动:1、业务战略伙伴,及时调整 HR 战略,以应对外界变化;2、理解公司发展对人才的需求,确立培养储备计划;3、针对业务需要,确立人员配备方案;4、评估追踪员工的工作态度,与员工沟通公司文化,组织公司政策与流程的培训;5、处理应对紧急事件,对业务经理或员工提出的问题能迅速给予答复和解决方案;6、为 HR 项目提供专业支持,负责落实业务端的项目执行;7、领导力发展计划和职业发展计划实施;8、提供员工关怀服务,开展员工健康及保健计划管理;9、及时对业务端人力资源现状进行反馈,协助专家中心(COE)对人力资源管理规划进行有效优化。二、建立业务伙伴岗位体系根据对业务伙伴的角色定位及整体职责界定,考虑所服务的对象不同,划分不同层级,建立业务咨询伙伴的岗位体系,具体包括:1、建立标准职位根据岗位职责与任职资格要求,对于不同层级的业务伙伴设置标准职位,统一建立业务伙伴中心岗位体系。考虑业务伙伴所服务人员层级的不同以及服务部门业务的差异,需对业务伙伴进行层级划分。所有的业务伙伴不再根据人力资源职能横向划分,皆为人力资源综合管理者,需要对人力资源管理的各个领域都有相应的了解和研究。层级的划分只是体现综合能力的差别。服务企业高级管理者的,设定高级业务伙伴或高管业务伙伴,”和致众成”建议人员配比可设置 1:5 到 1:10,或根据所服务高管的业务侧重有所调整;服务企业中层管理者的,设定中级业务伙伴,人员配比可参照 1:50 左右;服务普通员工的,设定初级...