下载后可任意编辑意外造就创新(职场经验)文/RobertD.AustinLeeDevinErinSullivan意外时有发生。有时，创新紧随其后。事实上，有些极其重要的创新是意外偶得，虽然我们往往不同意承认这一点。纵观过去的几个世纪，许多妙想和伟大的发明是讨论者们在寻找另一些毫不相关的目标或什么目标都没有的时候意外发生的。有一点可以很好地解释这种状况：真正的新事物是很难被制造出来的，因为我们往往受限于各种习惯、常规和主观假设。而意外事件却能推动我们突破这些局限，让我们获得刻意追求无法达到的结果。但问题是，职业经理人常常力图避开意外或其他意料之外的变数，而且把这些情况都看作是阻碍业务进展的“败笔”。那么怎样让意外发生，甚至有意制造它们呢？以下介绍一些企业可以使用的策略，以使具有建设性的“意外”发生得更频繁。□交汇融通当来自不同领域的人、想法、方法、产品交汇到一起时会撞击出一些有意思的火花。因此管理者应该找出那些能为企业贡献新奇想法的人，不管他们的背景如何。第一个苹果鼠标和 PalmV 的设计团队 IDEO公司在不同时期曾聘请过工程师、MBA、语言学者、营销专家、心理学家和生物学家。在这些人加入后，管理者就应该让他们的创新神经保持活跃，让他们有机会接触那些看起来不相关甚至随机安排的任务。比如，设计公司既做一些酬劳丰厚的设计，也常常特意做一些“酷活”，比如给一个付不起高价钱的乐队设计唱片封套。下载后可任意编辑管理者也应该培育员工洞察意外事件之意义的能力，正如牛顿能看出苹果落地的重要性一样。当然，这需要一定的天赋，不过组织机构能帮助员工培育这种能力。管理者可以帮助员工把眼光投放到惯常范围以外的地方，鼓舞他们用有趣的新方式来思考。一个方法是：派员工去参加他们专业领域以外的行业沟通会，跟其他行业的专家进行沟通，接触新思维。最后，管理者必须建立倾听这些梦想家们想法的机制，即使他们的想法听起来很疯狂。方法之一是物色并培养那些起桥梁作用的人，这些人是那些技术天才和艺术家的同事或上司，他们不仅了解一项具体业务的技术或创意方面，还懂得从商业的角度来考虑。谷歌(Google)的首席执行长埃里克·施米特(EricSchmidt)就是一个好例子，他就是以既会做生意又能跟工程师讨论技术问题而闻名的。□尝试所有方法当生产过程发生意外，我们称之为“质量问题”。但创新过程不是生产制造，它要求有变化。为了获得预料之外的结果，我们采访过的那些创新人士会使用一些技巧，使自...
