下载后可任意编辑星巴克的数字变革智慧(职场经验) 星巴克的企业管理智慧信任都值得企业学习。 最近，麻省理工斯隆管理评论对星巴克这两位高管进行了一次访谈，谈他们上任一年来，如何帮助星巴克再造为一家数字公司。星巴克的数字重心是什么？Q：你们是在 2024 年 3 月被分别晋升为 CDO 与 CIO，之后你们的主要项目是什么？Adam：我们在涉及顾客体验的支付环节上做了很多改进移动支付，自有应用程序之外的支付方式并且在全球范围内推广。我们对公司的用户忠诚体系和项目做了一些改变，在这些改变的后面是大量的技术支持。我们完成了会员卡和移动整合，你可能也听说了我们的一些并购消息。我们还不断推广星巴克的全球 Web 和移动平台，目前已经遍布了 62 个国际市场，并不是每一个都有全球移动平台的支持，但我们正在朝这个方向努力。Curt：在 IT 方面我们目前有 100 个正在进行中的项目，其中有 35 个是针对顾客或者是合作伙伴的，另外还有 35 到 40 个 IT 项目是跟效率和生产力有关。我们战略的最后一个部分，也就是余下35 个左右 IT 项目，我认为关注在韧性、安全和生产力方面。科技进展周期就是那样，我们总要不断抓住业务中出现的机会。2024 年我们完成了 37 个项目，2024 年完成了 59 个项目，2024 年我们的目标是 100 个。我们将自己重新定位，在更快的周期内完成更多的工作，而不是用几年时间做一些大的集成项目。从需求而非变革出发，去考虑技术创新Q：你们现在的工作当中，有多少是或者应该是有变革性的？Adam：我们并不用这种角度考虑问题。我们倾向去关注顾客的需求是什么，我们的业务战略是什么，有哪些数字领域的问题是我们还没有考虑到的，然后我们会基于此安排好时间和人力的优先。基于你所指的变革性的不同定义，我认为可能有三分之一是能够算得上的。另外三分之一大概是基于我们已有项目的一些好的改进、迭代和进化。剩下的三分之一也就是真正重要的是我们持续支持整个平台，以及所管理项目的可靠性、速度和安全性。Curt：我要再强调一下 Adam 所讲的。去年我们做出的最大调整就是让技术和数字平台更加针对消费者还有店铺伙伴比之前任何时候都要更加专注这一点。（原文注：星巴克称员工为伙伴。）我下载后可任意编辑给你讲一个例子，在之前这种事情都是没什么革新性的，但是假如站在伙伴和顾客的角度去考虑，就能做出非常关键性的改变。我们更换了店铺中的销售点系统，这是零售商定期要做...
