汪胜军：医药企业危机管理培训一、前 言 近几年台湾应用材料公司随着营业规模、员工人数及在客户端之装机台数之持续增加，以及 1996 年 6 月在园区落成启用技术研发中心等因素，使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定期检查，以期早日发觉企业危机发生的可能性，拟订具体且积极的因应计画。特别是，员工人数增加代表参与公司营运的家庭增加；在客户端装机台数增加，代表对下游半导体产业的供应能力增加；技术研发中心的启用，代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来，使我们更有必要对潜在的企业危机，建立预应式的管理制度(Proactive Management System)。 本公司从 1996 年 6 月到 1999 年 9 月建立了企业危机管理(Crisis Management)的完整机制，分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案，其间关系如图 1。以下就建置时间先后次序，分别说明此三者在危机管理体制中的关系。第一阶段 本公司从 1996 年 6 月建置紧急应变小组(Emergency Response Team，简称 ERT)，作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的，系在公司营运规模与人员持续成长的情况下，避免因意外之突发状况，造成人员伤亡或财产损失，期望经由此一任务编组型的应变人员，提供急救、疏散与除污，并控制灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。 第二阶段 在 1998 年 3 月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机管理手册(Crisis Management Manual, 简称 CMM)，手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式，以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。 在建立危机管理制度后，ERT 仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。如果 ERT 能有效控制意外事故的后续发展，则由 ERT 全权处理该项事故，无需进行后续危机管理。反之，若意外事故超出 ERT 之掌握能力或有持续扩大之可能时，则待灾情被有效控制之后，即由危机处理小组接管后续情境的发展与灾后复原任务。 图 1 本公司危机管理体系对意外事件之响应与处理第三阶段 在 1999 年 5 月 7 日应用材料总公司之总裁办公室宣布，所有全球各地之事业单位及区域分公司／子公司开始实施营运持续方案(Business Continuity Plan, 简称 BCP)，内容定义公司遭受各种重大危机后，所采取的应变措施(方案)。台湾应用材料在 1999...
